ACÁCIO QUEIROZ

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O carregador de malas que virou CEO

À frente da Chubb, o percursor dos seguros populares no Brasil acredita que há espaço para ampliar o mercado e diz que liderança é mais servir do que ser servido

Taís Laporta - iG São Paulo |
 
Para ganhar uns trocados, ele carregava malas em uma rodoviária de Curitiba aos 11 anos. Hoje presidente e CEO da seguradora Chubb do Brasil, Acácio Queiroz assegura que subiu um degrau de cada vez até chegar ao topo. Vendia passagens de ônibus aos 13 anos, tornou-se gerente aos 16, e aos 24 já era diretor de uma empresa no Paraná. Entrou literalmente por acidente no mercado de seguros. Em uma manhã de domingo no início da década de 1970, um motorista alcoolizado bateu em seu Volkswagen Sedan estacionado perto de uma quadra onde jogava futebol, com sua mulher grávida no carro. O veículo ficou destruído, mas ela saiu ilesa.


Divulgação
Acacio Queiroz
Um colega do futebol, gerente regional da The Home Insurance Company, deu-lhe carona neste dia e perguntou se Queiroz gostaria de trabalhar como seu subgerente. Ele pouco conhecia o mercado de seguros no Brasil, que ainda engatinhava, e decidiu largar o emprego em uma madeireira para mergulhar no ramo. Daí, progrediu até ser promovido presidente da multinacional em Porto Rico. Na volta ao Brasil, no fim da década de 1990, enfrentou o desafio de montar a seguradora Ace no País.
Foi quando introduziu o conceito dos seguros massificados, ainda inexistente no mercado brasileiro. Vender seguros populares a preços muito baixos para as classes menos abastadas foi um trabalho de formiguinha, conta Queiroz. Em poucos anos, o modelo amadureceu e foi incorporado por outras seguradoras, alcançando hoje um mercado de 30 milhões de pessoas. Na Chubb desde 2005, o executivo viu a empresa aumentar cinco vezes de tamanho, figurando entre as 20 maiores no Brasil.
Aos 64 anos, ele acorda todos os dias às 4h30 para ler o noticiário matinal. Autor da autobiografia “Minhas Bagagens”, lançada no mês passado, Queiroz fala sobre a consolidação dos seguros populares no Brasil e ensina o que aprendeu sobre liderança. Diz que falta disciplina e atenção entre os profissionais da geração “y”, e acredita que não se vai muito longe na carreira sem humildade. “Um líder deve servir antes de ser servido”.
 
 
iG – Como surgiu a ideia de introduzir os seguros massificados no Brasil?
Queiroz – Quando montei a Ace no País, recebi a missão de fazer a empresa crescer a partir de um patrimônio líquido de US$ 20 milhões. Era um valor muito baixo no mercado de monopólio da época. Então aceitei o desafio de desenvolver o conceito dos seguros de massa, ainda inexistente por aqui. Chegamos até as classes C, D e E para oferecer o produto a preços muito baixos através de distribuidoras de energia elétrica, telefonia, águia e TV a cabo. Na primeira fase, vendemos seguros de vida, desemprego e acidentes pessoais. Depois, entramos no varejo e, na terceira etapa, a gama de produtos aumentou. A Ace foi líder neste mercado. Depois, todas as outras seguradoras que achavam que o segmento era perda de tempo passaram a vender os seguros de massa.


Você teve dificuldade em implantar essa modalidade?
Sim. Tudo o que é novo tem um preço. Um dos nosso erros foi vender o seguro residencial que custava em média R$ 8 por mês, com cobertura para incêndio e explosão. Esquecemos de especificar a queda de raios no local segurado. Então muitos clientes passaram a alegar que o relâmpago havia passado perto de casa e afetado sua rede elétrica. Depois ficou determinado que a companhia elétrica é a responsável por este tipo de dano. Não podíamos mudar os contratos já celebrados, mas aperfeiçoamos os novos especificando a queda de raios na moradia. Houve outros casos parecidos.
 
 
O mercado de seguros populares já está consolidado no Brasil?
Totalmente. Está cada vez mais regulado no sentido de estender mais benefícios aos consumidores. Hoje, esses produtos já alcançam 30 milhões de segurados no país.
 
 
Você acredita que o recente aumento da renda da população pode ampliar ainda mais este mercado?
Há muito espaço para isso, porque o consumo de seguros no País ainda é ínfimo. Hoje ele representa 5,6% do PIB (Produto Interno Bruto), incluindo previdência, planos de saúde e capitalização. Se restringirmos para a área dos seguros elementares, eles não ultrapassam 3,5% do PIB. Países desenvolvidos representam entre 8% e 10%. Na Grã-Bretanha, que possui a melhor relação, chega a quase 11%. O brasileiro ainda prioriza o seguro de carro e de saúde em detrimento dos outros. O residencial não atinge 15% das moradias no País. O seguro de vida e o de responsabilidade civil, que cobre danos a terceiros, também podem ser mais difundidos.
Divulgação/Rafael Potenza
Acacio Queiroz
A preferência do brasileiro pelo seguro de carros e saúde é mais cultural ou uma questão de renda?
São vários fatores, mas o primeiro é cultural. O brasileiro está mais preocupado em proteger seu carro do que fazer um seguro de vida. Ele não pensa em assegurar o futuro da família. Ele faz um seguro de carro porque sabe que roubam muito e que pode bater. Já o plano de saúde é por necessidade e falta de opção, não por consciência. O seguro residencial é muito mais barato que o de automóveis, mas não há essa preocupação, assim como o educacional, que cobre os estudos do filho se acontecer alguma coisa, e o de acidentes pessoais.
 
 
Quais as qualidades essenciais de um líder?
Acima de tudo, ele precisa ter vontade de fazer os outros crescerem. Se ele não quer que os outros cresçam, é uma liderança questionável. Tive a oportunidade de treinar e preparar nove presidentes de empresas, mais de 15 vice-presidentes e 50 diretores. O líder deve gostar de pessoas e de se relacionar com elas. Deve investir nelas. E ser extremamente objetivo, transparente e honesto. Normalmente, ele fala aos liderados o que ele não gosta de escutar. É esta pessoa que quer que você cresça. Se ele só agrada, não serve para nada. Será um puxa saco. Antigamente, era mais fácil liderar, porque minha geração era super obediente. Nós vestíamos a melhor roupa quando o presidente visitava a empresa.


O líder nasce com essa capacidade ou ele pode adquirí-la?
Um líder nato não existe, ele é formado com o tempo. Mas é importante que goste de se relacionar. Tem gente que não gosta e eu respeito. É possível formar um líder, mas há coisas da liderança que nascem com você. O líder moderno está mais para servir do que pra ser servido. A coisa mudou. Há dois tipos de líderes: os diminuidores e os multiplicadores. Os primeiros tomam os méritos da equipe para si. Os segundos multiplicam a capacidade das pessoas.


Que conselho você dá para a geração que ingressa no mercado de trabalho e quer chegar ao topo?
Sempre digo que nunca atingi o sucesso. Tive êxitos, mas o sucesso ainda está por vir. Essa nova geração tem ambições, mas falta disciplina. O jovem quer ter êxito profissional, mas sem disciplina não irá a lugar algum. Ter talento é entregar mais do que se espera, o resto é conversa. A geração “y”, multifuncional, está um pouco limitada. Ela faz o necessário e só. Temos um trabalho muito grande para eles ficarem mais concentrados. Eles são muito distraídos, não entregam o que se espera e precisam dividir melhor seu tempo. Tem jovem que é um grande orador, mas não tem atitude. Eles também precisam ouvir, ler e estudar mais, ou ficarão para trás.


FONTE: IG ECONOMIA
 
 

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