Macroeconomia é o estudo do comportamento agregado de uma economia, ou seja, das principais tendências (a partir de processos microeconômicos) da economia no que concerne principalmente à produção, à geração de renda, ao uso de recursos, ao comportamento dos preços, e ao comércio exterior. Os objetivos da macroeconomia são principalmente: o crescimento da produção e consumo, o pleno emprego, a estabilidade de preços, o controle inflacionário e uma balança comercial favorável.
Um conceito fundamental à macroeconomia é o de sistema econômico, ou seja, uma organização que envolva recursos produtivos, A estrutura macroeconômica se compõe de cinco mercados:
• Mercado de Bens e Serviços: Determina o nível de produção agregada bem como o nível de preços.
• Mercado de Trabalho: Admite a existência de um tipo de mão-de-obra independente de características, determinando a taxa de salários e o nível de emprego.
• Mercado Monetário: Analisa a demanda da moeda e a oferta da mesma pelo Banco Central que determina a taxa de juros.
• Mercado de Títulos: Analisa os agentes econômicos superavitários que possuem um nível de gastos inferior a sua renda e dificitários que possuem gastos superiores ao seu nível de renda.
• Mercado de Divisas: Depende das exportações e de entradas de capitais financeiros determinada pelo volume de importações e saída de capital financeiro.
Principais Conceitos:
• balança de pagamentos : é um instrumento da contabilidade social referente à descrição das relações comerciais de um país com o resto do mundo. Ele registra o total de dinheiro que entra e sai de um país, na forma de importações e exportações de produtos, serviços, capital financeiro, bem como transferências comerciais.
• taxa de câmbio : é o preço de uma unidade monetária de uma moeda em unidades monetárias de outra moeda.
• banco central : Um banco central é uma instituição financeira independente ou ligada ao Estado cuja função é gerir a política econômica, ou seja, garantir a estabilidade e o poder de compra da moeda de cada país e do sistema financeiro como um todo.
• inflação : é a queda do valor de mercado ou poder de compra do dinheiro.
• moeda : é o meio através do qual são efetuadas as transações monetárias.
• poder de compra : o nível de capacidade financeira que um consumidor ou mercado (e outros) tem para um bem ou serviço, isso é, o quanto ele pode pagar.
• política monetária : é a atuação de autoridades monetárias sobre a quantidade de moeda em circulação, de crédito e das taxas de juros controlando a liquidez global do sistema econômico.
• produto interno bruto (PIB) : representa a soma (em valores monetários) de todos os bens e serviços finais produzidos numa determinada região (quer seja, países, estados, cidades), durante um período determinado (mês, trimestre, ano, etc). O PIB é um dos indicadores mais utilizados na macroeconomia com o objetivo de mensurar a atividade econômica de uma região.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Macroeconomia
sexta-feira, 22 de agosto de 2008
FINANCIAMENTO DE IMÓVEL USADO PELA CEF
Quais são as modalidades oferecidas pela Caixa para imóveis usados?
1)Carta de Crédito FGTS - Individual: utilizando recursos da sua conta do FGTS
2)Carta de Crédito SBPE: através das linhas de crédito disponíveis
CARTA DE CRÉDITO FGTS – INDIVIDUAL
limite de renda familiar
de r$ 380,00 a r$ 3.700,00 - para financiamento de imóveis.
de r$ 380,00 a r$ 3.700,00 - todos os municípios.
o encargo mensal não pode ser superior a 30% da renda familiar mensal bruta e ao resultado da análise de risco e apuração da capacidade de pagamento do cliente, efetuada pela caixa.
limite de valor venal
entende-se como valor venal o maior dos valores entre a venda e a compra e a avaliação total do imóvel considerado pronto, efetuada pela caixa:
até: r$ 130.000,00 para distrito federal e municípios integrantes das regiões metropolitanas dos estados de sp e rj;
até r$ 100.000,00 para os municípios com população igual ou superior a quinhentos mil habitantes, para os municípios do entorno do distrito federal (ride/df), além das demais capitais estaduais, englobando os seus municípios que apresentam continuidade e integração de suas respectivas regiões metropolitanas.
até r$ 80.000,00 para demais regiões.
limites de financiamento
para definição do valor de financiamento são observadas a capacidade de pagamento do proponente na análise de risco de crédito e a quota de financiamento definida para a operação.
quota de financiamento:
a quota é definida em função do prazo de amortização:
até 240 meses até 100%
de 241 a 300 meses até 90%
de 301 a 360 meses até 80%
prazos amortização:
mínimo de 120 meses e máximo de 360 meses em função da renda familiar bruta.
renda familiar bruta até r$ 1.875,00
garantia alienação fiduciária 300 meses
garantia hipoteca 204 meses
renda familiar bruta de r$ 1.875,01 a r$ 3.700,00
garantia alienação fiduciária 300 meses
garantia hipoteca 360 meses
encargos devidos até a contratação
taxa de início de relacionamento;
taxa de avaliação da proposta equivalente a 1% sobre o valor da operação;
primeiro prêmio mensal de seguros.
o seguro dfi corresponde à aplicação do taxa 0,000163 sobre o valor de avaliação do imóvel efetuada pela caixa
o seguro mip, é obtido mediante aplicação das taxas definidas para a faixa etária do devedor e calculado em função da renda estabelecida para cada proponente no contrato, conforme tabela a seguir sobre o valor do financiamento:
faixa etária (anos) taxas de prêmio seguro mip
18 a 25=0,000200
26 a 30=0,000227
31 a 35=0,000270
36 a 40=0,000340
41 a 45=0,000503
46 a 50=0,000773
51 a 55=0,001422
56 a 60=0,001992
61 a 65=0,003343
66 a 70=0,004229
71 a 75=0,007631
76 a 80=0,010869
sistema de amortização:
sistema de amortização constante (sac).
taxa de juros
a taxa de juros é definida conforme a renda familiar bruta, sendo:
renda familiar bruta de r$ 380,00 até r$ 1.875,00 = 6% a.a
renda familiar bruta de r$ 1.875,01 a r$ 3.700,00 = 8,16% a.a.
a taxa de juros é reduzida em 0,5% para você que tem três anos de trabalho em uma ou mais empresa, sob o regime do fgts. esse período pode ser consecutivo ou não.
Mais informações em:
http://www.caixa.gov.br/habitacao/aquisicao_residencial/usado/carta_cred_sbpe/hab_res_aq_us_sbpe_det.asp
1)Carta de Crédito FGTS - Individual: utilizando recursos da sua conta do FGTS
2)Carta de Crédito SBPE: através das linhas de crédito disponíveis
CARTA DE CRÉDITO FGTS – INDIVIDUAL
limite de renda familiar
de r$ 380,00 a r$ 3.700,00 - para financiamento de imóveis.
de r$ 380,00 a r$ 3.700,00 - todos os municípios.
o encargo mensal não pode ser superior a 30% da renda familiar mensal bruta e ao resultado da análise de risco e apuração da capacidade de pagamento do cliente, efetuada pela caixa.
limite de valor venal
entende-se como valor venal o maior dos valores entre a venda e a compra e a avaliação total do imóvel considerado pronto, efetuada pela caixa:
até: r$ 130.000,00 para distrito federal e municípios integrantes das regiões metropolitanas dos estados de sp e rj;
até r$ 100.000,00 para os municípios com população igual ou superior a quinhentos mil habitantes, para os municípios do entorno do distrito federal (ride/df), além das demais capitais estaduais, englobando os seus municípios que apresentam continuidade e integração de suas respectivas regiões metropolitanas.
até r$ 80.000,00 para demais regiões.
limites de financiamento
para definição do valor de financiamento são observadas a capacidade de pagamento do proponente na análise de risco de crédito e a quota de financiamento definida para a operação.
quota de financiamento:
a quota é definida em função do prazo de amortização:
até 240 meses até 100%
de 241 a 300 meses até 90%
de 301 a 360 meses até 80%
prazos amortização:
mínimo de 120 meses e máximo de 360 meses em função da renda familiar bruta.
renda familiar bruta até r$ 1.875,00
garantia alienação fiduciária 300 meses
garantia hipoteca 204 meses
renda familiar bruta de r$ 1.875,01 a r$ 3.700,00
garantia alienação fiduciária 300 meses
garantia hipoteca 360 meses
encargos devidos até a contratação
taxa de início de relacionamento;
taxa de avaliação da proposta equivalente a 1% sobre o valor da operação;
primeiro prêmio mensal de seguros.
o seguro dfi corresponde à aplicação do taxa 0,000163 sobre o valor de avaliação do imóvel efetuada pela caixa
o seguro mip, é obtido mediante aplicação das taxas definidas para a faixa etária do devedor e calculado em função da renda estabelecida para cada proponente no contrato, conforme tabela a seguir sobre o valor do financiamento:
faixa etária (anos) taxas de prêmio seguro mip
18 a 25=0,000200
26 a 30=0,000227
31 a 35=0,000270
36 a 40=0,000340
41 a 45=0,000503
46 a 50=0,000773
51 a 55=0,001422
56 a 60=0,001992
61 a 65=0,003343
66 a 70=0,004229
71 a 75=0,007631
76 a 80=0,010869
sistema de amortização:
sistema de amortização constante (sac).
taxa de juros
a taxa de juros é definida conforme a renda familiar bruta, sendo:
renda familiar bruta de r$ 380,00 até r$ 1.875,00 = 6% a.a
renda familiar bruta de r$ 1.875,01 a r$ 3.700,00 = 8,16% a.a.
a taxa de juros é reduzida em 0,5% para você que tem três anos de trabalho em uma ou mais empresa, sob o regime do fgts. esse período pode ser consecutivo ou não.
Mais informações em:
http://www.caixa.gov.br/habitacao/aquisicao_residencial/usado/carta_cred_sbpe/hab_res_aq_us_sbpe_det.asp
MODELO COMPLETO DE PLANO DE NEGÓCIOS
MODELO DE PLANO DE NEGÓCIOS
Ìndice
1. Resumo Executivo
2. O Produto/Serviço
2.1 Características
2.2 Diferencial tecnológico
2.3 Pesquisa e desenvolvimento
3. O Mercado
3.1 Clientes
3.2 Concorrentes
3.3 Fornecedores
3.4 Participação no Mercado
4. Capacidade Empresarial
4.1 Empresa
4.1.1 Definição da Empresa
4.1.2 Missão
4.1.3 Estrutura Organizacional
4.1.4 Parceiros
4.2 Empreendedores
4.2.1 Perfil Individual dos Sócios (Formação/Qualificações)
5. Estratégia de Negócio
5.1 Ameaças e Oportunidades
5.2 Pontos fortes e fracos
5.3 Objetivos
5.4 Estratégias
6. Plano de marketing
6.1 Estratégias de Vendas
6.2 Diferencial Competitivo do produto
6.3 Distribuição
6.4 Política de preços
6.5 Projeção de vendas
6.6 Serviços Pós-venda e Garantia
7. Planejamento e Desenvolvimento do Projeto
7.1 Estágio atual
7.2 Cronograma
7.3 Gestão das Contingências
8. Plano Financeiro
8.1 Investimento Inicial
8.2 Receitas
8.3 Custos e Despesas
8.4 Fluxo de caixa
8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista
8.6 Ponto de Equilíbrio
8.7 Balanço Patrimonial
9.Anexos
1. RESUMO EXECUTIVO
O Resumo Executivo é comumente apontada como a principal seção do plano de
negócios, pois através dele é que o leitor perceberá se o conteúdo a seguir o interessa ou não e, portanto, se continuará, ou não, a ler o documento. Portanto, é no resumo executivo que o empreendedor deve "conquistar" o leitor.
Nesta seção do plano o empreendedor apresenta um breve resumo da empresa ou negócio, sua história, área de atuação, foco principal e sua missão. É importante que
esteja explícito ao leitor o objetivo do documento (ex.: requisição de financiamento
junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes, apresentação de projeto para ingresso em uma incubadora etc.). Devem ser
enfatizadas as características únicas do produto ou serviço em questão, seu mercado
potencial, seu diferencial tecnológico e competitivo.
Também devem ser apontadas perspectivas de futuro do negócio (oportunidades
identificadas, o que se pretende fazer para abraçá-las, o que é preciso para tal, porque os empreendedores acreditam que terão sucesso, etc). Tudo isso, de maneira sucinta, sem detalhes, mas em estilo claro. Recomenda-se que esta seção tenha cerca de 01 a 02 páginas, no máximo.
É importante salientar que o empreendedor apenas terá condições de elaborar o
sumário executivo ao final da elaboração do plano de negócios, pois ele depende de
todas as outras informações do plano para ser feito.
2. O PRODUTO/SERVIÇO
2.1 Características
Deve-se relacionar aqui as principais características dos produtos e serviços da
empresa, para que se destinam, como são produzidos, os recursos utilizados, fatores
tecnológicos envolvidos etc. Se a empresa estiver, através do plano de negócio,
apresentando um produto ou serviço específico, deve centrar-se nele.
2.2 Diferencial tecnológico
Relaciona-se neste item o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da empresa
em relação à concorrência. Para manter-se competitivo é necessário manter-se
atualizado quanto às tendências tecnológicas; e as empresas intensivas em tecnologia,
especialmente, dependem do desenvolvimento continuo de produtos e serviços que
promovam a inovação tecnológica.
2.3 Pesquisa e desenvolvimento
A empresa deve cultivar um plano de desenvolvimento de novos projetos, produtos e
tecnologias, que atendam às demandas futuras do mercado e deve expressar, neste
item, quais suas perspectivas para o futuro. É importante que o empreendedor
perceba que todo produto tem um ciclo de vida e que, para manter-se na vanguarda,
precisa continuamente estar pesquisando e desenvolvendo novos projetos. Não é
efetivo centrar-se apenas no projeto/produto atual.
3. O MERCADO
3.1 Clientes
Neste item deve-se descrever quem são os clientes ou grupos de clientes que a
empresa pretende atender, quais são as necessidades destes clientes potenciais e
como o produto/serviço poderá atendê-los. É fundamental procurar conhecer o que
influencia os futuros clientes na decisão de comprar produtos ou serviços: qualidade,
preço, facilidade de acesso, garantia, forma de pagamento, moda, acabamento, forma
de atendimento, embalagem, aparência, praticidade etc.
É importante estar atento ao definir quem é o cliente. O cliente não é apenas quem vai tomar a decisão de compra. Cliente é quem vai usar diretamente o produto; é quem
vai ser afetado pelo uso do produto; é quem vai tomar a decisão de compra e por aí
afora. Por exemplo: Quem é o cliente de uma empresa que se propõe ao
desenvolvimento de um software para automação de padarias? É o funcionário que
deverá manusear o software (o usuário)? É o dono da padaria? É o padeiro? Quem é?
O empreendedor deve perceber a complexidade da definição de quem é o seu cliente.
No caso do software para padaria, identificar apenas o dono da padaria como cliente
pode ser um grande problema, porque o software pode não contemplar as
necessidades do usuário final e ser inviabilizado por uma questão operacional. Da
mesma maneira, se apenas o usuário for foco de atenção, talvez o software deixe de
agradar o dono da empresa que é quem vai tomar a decisão de compra. Também o
cliente da padaria precisa sentir-se satisfeito pelo impacto que o software irá gerar
sobre o atendimento que recebe. Ou seja, é importante que se faça uma boa reflexão
acerca de quem é o cliente para o produto/serviço em questão. Partir de um
pressuposto limitado pode comprometer a aceitação do produto/serviço final.
Outro exemplo para reflexão: Quem é o cliente de um software educacional infantil? É
a criança? São os pais da criança? São os diretores de escola? Os professores? Quem
deve ser considerado no momento de concepção e desenvolvimento das idéias que
caracterizarão o software?
3.2 Concorrentes
Aqui deve-se relacionar os principais Concorrentes, que são as pessoas ou empresas
que oferecem mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes àqueles que serão
colocados no mercado consumidor pelo novo empresário. Deve-se descrever quantas
empresas estão oferecendo produtos ou serviços semelhantes, qual é o tamanho
dessas empresas e, principalmente, em que a empresa nascente se diferencia delas.
Diversas características podem ser foco de análise, tais como: qualidade, preço,
acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no
atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria, e o nível de
satisfação em relação às mercadorias ou serviços disponíveis.
Neste item, é importante que o empreendedor perceba que não pode se limitar a
identificar apenas o concorrente atual; precisa estar atento aos concorrentes
potenciais. Ou seja, se o mercado em questão é um mercado extremamente atraente,
que não impõe muitas barreiras a novos empreendedores, certamente outras
empresas irão em breve se instalar. Quando um negócio é "quente", muitos correm em
direção a ele; neste caso, a concorrência que num determinado momento é pequena,
em outro pode ser bem maior. Outro ponto a ser considerado é o produto substituto. O
empreendedor não deve prender-se apenas a empresas que desenvolvem produtos e
serviços iguais aos seus; deve estar atento a tudo o que acontece em sua volta,
porque produtos, serviços e tecnologias que aparentemente não constituem uma
ameaça, podem vir a substituir o seu produto ou a tornar seu negócio obsoleto.Cabe
mencionar ainda a relevância de que a análise da concorrência não se restrinja ao
ambiente local e regional; especialmente na área tecnológica, o concorrente pode estar
em qualquer lugar do globo.
3.3 Fornecedores
Os Fornecedores, são o conjunto de pessoas ou organizações que suprem a empresa
de equipamentos, matéria-prima, mercadorias e outros materiais necessários ao seu
funcionamento. Na escolha de fornecedores deve-se considerar a qualidade,
quantidade, preço, prazo e forma de pagamento e de entrega, garantia e assistência
técnica de equipamentos, e outras informações úteis, dependendo das mercadorias ou
serviços a serem oferecidos.
3.4 Participação no Mercado
Identifica-se, neste item, a fatia de mercado da empresa, dentre os principais
concorrentes. Mostra-se a situação atual da empresa, a performance da empresa, qual
sua participação no mercado. Para que o empreendedor possa planejar a participação
desejada, deve, neste item realizar uma pesquisa de mercado (investigar informações
como tamanho atual do mercado, quanto está crescendo ao ano, quanto está
crescendo a participação de cada concorrente, nichos pouco explorados pelos
concorrentes etc).
4. CAPACIDADE EMPRESARIAL
4.1 Empresa
4.1.1 Definição da Empresa
Neste item deve-se descrever a empresa, seu histórico, área de atuação, crescimento,
faturamento dos últimos anos, sua razão social, estrutura legal, composição societária, etc. Evidentemente, aqueles empreendedores que estiverem iniciando sua empresa a partir deste plano de negócios não terão muito sobre o que explanar neste item além da composição societária da empresa e a área de atuação.
Notar que quando falamos em empresa neste documento, estamos nos referindo
também a projetos e equipes ainda não formalizados como empresa; consideramos
que cada equipe proponente de um projeto constitui uma empresa em potencial.
4.1.2 Missão
A missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o
que a empresa faz; corresponde a uma imagem/filosofia que guia a empresa.
4.1.3 Estrutura Organizacional
Demonstrar como a empresa será estruturada/organizada (ex.: área comercial,
administrativa, técnica, etc) relacionando a área de competência de cada sócio nesta
estrutura e suas atribuições.
4.1.4 Parceiros
É importante que o empreendedor perceba que sua empresa não pode estar sozinha.
Ela precisa de parceiros para se viabilizar e crescer. Neste item, deve-se identificar os parceiros do negócio, a natureza da parceria e como cada um deles contribui para o produto/serviço em questão e para o negócio como um todo.
4.2 Empreendedores
4.2.1 Perfil Individual dos Sócios (Formação/Qualificações)
Elabora-se um breve resumo da formação, qualificações, habilidades e experiência
profissional dos sócios. O sucesso de uma empresa pode ser determinado pela
capacidade dos donos do negócio e pela quantidade de tempo que eles serão capazes
de dedicar a este negócio.
Se os empreendedores desejarem disponibilizar o currículo completo dos sócios,
devem colocá-lo em anexo.
5. ESTREATÉGIA DE NEGÓCIO
Neste item, o empreendedor deve despertar para o fato de que para que sua empresa
obtenha êxito, não basta ter um bom produto. É preciso ter um negócio. Produtos não
geram receita por si só; negócios geram receita. E para que se tenha um negócio, é
preciso ter uma estratégia e uma estrutura que permitam posicionar o produto em seu
mercado. É comum empresas que possuem um bom produto "morrerem" porque não
conseguiram encontrar uma maneira de posicionar este produto no mercado.
Alguns exemplos para ilustrar este conceito: não basta uma empresa ter um produto
tecnologicamente revolucionário, se o preço dele está acima do que seu cliente pode
pagar; não basta ter um produto "quentíssimo", que pode gerar receita a curto prazo
para a empresa, se os empreendedores não identificaram outros espaços no mercado
para explorar depois que este espaço inicial estiver esgotado (uma empresa não nasce
para viver por apenas 02 ou três anos – deve ter perspectiva de vida indeterminada e
crescer continuamente); não adianta uma empresa ter o produto ideal para seu
cliente, se não for encontrada uma maneira viável de fazer este produto chegar até
ele; não adianta ter um produto interessante mas sem diferencial, que qualquer
empresa possa fazer igual, sem dificuldade; e assim por diante.
Portanto, o empreendedor deverá planejar seu negócio. A partir da análise já feita nos itens anteriores, deve identificar as oportunidades e as ameaças que o ambiente lhe apresenta; identificar os pontos fortes e fracos de sua empresa; definir objetivos a alcançar; identificar estratégias que permitirão o atingimento destes objetivos e encontrar maneiras de colocar estas estratégias em prática.
5.1 Ameaças e Oportunidades
Com base no que pesquisou e escreveu até o momento, e evidentemente com base em
tudo o que sabe sobre seu negócio, o empreendedor deve ter identificado um conjunto
de oportunidades que poderá explorar para crescer e ter sucesso, bem como um
conjunto de ameaças, que deverá administrar adequadamente para resguardar sua
empresa do fracasso. Vale ressaltar aqui que oportunidades não identificadas ou não
aproveitadas devidamente, podem se transformar em ameaças. E ameaças bem
administradas podem ser transformadas em oportunidades. Portanto, este item
merece atenção especial do empreendedor que está planejando seu negócio.
Na identificação das ameaças e oportunidades o empreendedor deve olhar para fora de
sua empresa e buscar os mais diversos aspectos que podem afetar seu negócio:
concorrentes, mercado consumidor, legislação, tecnologia, etc.
5.2 Pontos fortes e fracos
Neste item, o empreendedor deve olhar para dentro de sua empresa – disponibilidade
de recursos, disponibilidade de pessoal, qualificação do pessoal, rede de parcerias, etc.
Quais são os pontos fortes e os pontos fracos desta estrutura interna?
5.3 Objetivos
De maneira bem sucinta, o que a empresa quer conquistar? É isto que este item deve
esclarecer. Os objetivos da empresa devem ser definido de maneira quantitativa,
passível de mensuração. Por exemplo: qual a participação de mercado pretendida pela
empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? E
assim por diante.
5.4 Estratégias
Levando em consideração as ameaças e oportunidades que já identificou em seu
ambiente de negócio e os pontos fortes e fracos que identificou internamente na sua
empresa, o empreendedor deverá identificar e definir as estratégias, ou seja, os
caminhos que irá trilhar para chegar aos objetivos propostos. As estratégias afetam a
empresa como um todo e definem sua postura perante o mercado. Estão relacionadas
ao longo prazo.
É em função das estratégias aqui definidas que serão elaborados os planos
operacionais (sugeridos nos itens a seguir). Os planos detalham, sob a ótica
operacional, a estratégia; definem como traduzi-la em ações e implementá-la. Estão
relacionados com o curto prazo.
Alguns aspectos nos quais o empreendedor deverá refletir ao definir as estratégias
são: Os investimentos para implantação e crescimento da empresa serão feitos com
recursos próprios ou será buscado recurso externo? No caso de recursos externos, que
tipo de recurso o empreendedor vislumbra obter? Quais parcerias serão estabelecidas
para a decolagem do negócio? Qual segmento do mercado será explorado (a empresa
irá se posicionar inicialmente frente a um determinado público identificado ou irá
atacar em diversas frentes)? A empresa irá se diferenciar de seu concorrente em
função de preço ou qualidade? E outras questões que correspondam a fatores críticos
ao sucesso do negócio em questão, segundo a percepção do empreendedor. Aqui ele
tem a oportunidade de mostrar sua "visão" do negócios.
6. PLANO DE MARKETING
O Plano de Marketing apresenta como o empreendedor pretende vender seu
produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e
aumentar a demanda, sempre de acordo com a estratégia definida anteriormente
acerca do posicionamento da empresa no mercado. Deve abordar seus métodos de
comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços,
projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e
publicidade.
6.1 Estratégias de Vendas
Descreve-se aqui qual o público-alvo ao qual o produto/serviço será dirigido e como
será apresentado para venda. Aqui o empreendedor deve explicitar o argumento
central de venda que irá adotar, ou seja, o que será enfatizado em seu produto/serviço
como ponto forte para que ele seja atrativo a seu público alvo. Por exemplo, pode-se
enfatizar o fator preço, qualidade, marca, garantia/assistência técnica, benefícios
potenciais ao cliente etc.
6.2 Diferencial Competitivo do produto
O empreendedor deve deixar claro qual o valor ou benefícios adicionais que seus
clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência.
Toda empresa deve concentrar esforços para alcançar desempenho superior em uma
determinada área de benefício para o consumidor; pode esforçar-se para ser líder em
serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc. O empreendedor deve identificar
a vocação de sua empresa e enfatizá-la, porque é muito difícil liderar em todas as
áreas.
6.3 Distribuição
Aqui deve-se identificar e determinar os possíveis canais de distribuição para
disponibilizar o produto/serviço, no local, tempo e quantidade certos, para melhor
atender às necessidades do consumidor. A distribuição deve ser feita de maneira
adequada para que seja possível dominar o seu nicho no mercado, através da
maximização das vendas, alavancagem de marca, valor agregado, satisfação e
lealdade dos clientes.
6.4 Política de preços
Neste item será indicada a estratégia de preços a adotada pela empresa e as margens
de lucro praticadas. É interessante listar um ranking de preços que permita um
comparativo com a concorrência. O empreendedor deve demonstrar a lógica de sua
estratégia: Por que o preço praticado é efetivamente o melhor preço em termos de
resultado para a empresa? É melhor porque permite maior volume de vendas? É
melhor porque oferece maior margem de lucro? Neste segundo caso, o cliente estará
disposto a pagar por esta maior margem? Por que? Enfim, o empreendedor deve
buscar subsídios (em outras partes do próprio plano de negócios) para demonstrar que
existe harmonia entre as diversas estratégias propostas.
Pausa para reflexão: O prezado leitor está percebendo como todos os itens acerca do
qual estamos discorrendo estão estreitamente relacionados? Se você não estiver se
sentido absolutamente amarrado ao escrever cada um destes itens, em relação ao que
escreveu nos itens anteriores, dê uma pausa e volte a refletir em sua estratégia de
negócio.
6.5 Projeção de vendas
Estima-se o quanto a empresa pretende vender ao longo do tempo, levando-se em
conta a participação de mercado planejada. A demonstração das projeções deverá ser
elaborada de acordo com a finalidade que se deseja: se desejo um controle
operacional diário, as projeções deverão se iniciar em períodos diários, passando a
semanais, mensais e assim por diante; se desejo um controle estratégico de médio
prazo, os períodos da demonstração poderão ser mensais, trimestrais, e assim por
diante; se desejo um controle estratégico de longo prazo, os períodos da
demonstração poderão ser anuais; etc. A seguir sugere-se uma forma bastante
razoável de demonstração destas projeções para um período de 5 anos: mensalmente
para o primeiro semestre, trimestralmente para o segundo, semestralmente para o
segundo ano e anualmente para os três últimos.
O empreendedor pode optar por adotar a técnica de cenários. Ou seja, ao invés de
fazer uma única projeção, o que pode ser considerado extremamente arriscado num
contexto de tanto incerteza e instabilidade como o atual, o empreendedor pode fazer,
por exemplo, três projeções: uma tendencial (se as coisas continuarem como estão...),
uma pessimista (se isto ou aquilo der errado...) e uma otimista (se isto ou aquilo der certo...). O empreendedor que se sente confortável para fazer estas diferentes
projeções de maneira coerente e fundamentada comprova bom conhecimento de seu
ambiente de negócios, porque precisa ter noção de tendências acerca das mais
diversas variáveis que podem afetar sua empresa.
Para a projeção das vendas, o empreendedor não deve esquecer de considerar se os
produtos/serviços estão sujeitos a oscilações sazonais.
6.6 Serviços Pós-venda e Garantia
Neste item o empreendedor pode apontar os serviços pós-venda e de garantia que a
empresa oferece para seu cliente. Além deste tipo de serviço ser percebido de maneira
positiva pelo cliente, ele é um importante canal de comunicação da empresa com seu
ambiente de negócios, porque aponta preciosas informações de mercado que poderão
nortear o aprimoramento do produto/serviço ou mesmo o processo de inovação da
empresa.
7. PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
Evidentemente, antes de se vender alguma coisa, é preciso ter um produto/serviço.
Portanto, é preciso fazer um planejamento para o desenvolvimento “físico” do projeto.
A pergunta chave é: quanto tempo será necessário até que a empresa possa começar
efetivamente a vender?
7.1 Estágio atual
Apresenta-se o estágio em que se encontra o projeto em questão.
7.2 Cronograma
Deve ser apresentado um cronograma esperado para a conclusão do projeto.
7.3 Gestão das Contingências
O empreendedor deve apontar as principais dificuldades que poderão ser enfrentadas
pela empresa durante o desenvolvimento do projeto e descrever as estratégias que
serão utilizadas para reduzir ou eliminar o impacto destas dificuldades.
8. PLANO FINANCEIRO
No plano financeiro, apresentam-se, em números, todas as ações planejadas para a
empresa. Algumas perguntas chave que o empreendedor deverá responder neste item
são: Quanto será necessário para iniciar o negócio? Existe disponibilidade de recursos
para isto? De onde virão os recursos para o crescimento do negócio? Qual o mínimo de
vendas necessário para que o negócio seja viável? O volume de vendas que a empresa
julga atingir torna o negócio atrativo? A lucratividade que a empresa conseguirá obter é atrativa?
8.1 Investimento Inicial
Especifica-se neste item os custo com as instalações, suprimentos, equipamentos e
mobiliário necessários para a implantação do negócio. Estas especificações ajudarão no levantamento do investimento fixo – ativo permanente - necessário para implantação
da empresa. Mesmo que a empresa esteja instalada (ou pretenda se instalar) numa
incubadora, que comumente oferece parte desta estrutura inicial, estes valores devem
ser considerados.
8.2 Receitas
No item "6.5 Projeção de Vendas" o empreendedor já definiu a projeção das suas
vendas esperadas para o horizonte de cinco anos. Com estes dados em mãos,
juntamente com a determinação do preço a ser praticado pelo seu produto ou serviço,
poderá visualizar suas vendas em termos de valores, as quais denominamos de
receitas.
8.3 Custos e Despesas
Neste item deverão ser levantados todos os valores que serão despendidos para a
produção do produto/serviço que a empresa está se propondo. Deverão ser levantados
tanto os custos de produção quanto as despesas relativas ao suporte à produção como
à administração, vendas etc. Por questões de simplificação adotaremos a nomenclatura
de despesas a todos os custos e despesas incorridos pela empresa. Estas despesas
poderão ser denominadas de fixas ou variáveis. A diferenciação entre ambas é a sua
relação direta com o volume de produção/vendas ou não, isto é, as despesas variáveis
irão sofrer acréscimos (ou decréscimos) proporcionalmente ao aumento (redução) do
volume produzido/vendido, enquanto que as fixas poderão ter aumentos também mas
não diretamente proporcionais à produção/vendas. O site indicado ao final deste
modelo de PN fornece, de forma bem didática e simplificada, planilhas para o
desenvolvimento destas projeções. (Obs: neste primeiro momento não será necessário
levar em consideração os efeitos da inflação utilizando-se dos valores atuais, tanto de receitas como de despesas, para as projeções futuras).
8.4 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa é um instrumento que tem como objetivo básico, a projeção das
entradas (receitas) e saídas (custos, despesas e investimentos) de recursos financeiros por um determinado período de tempo. Com o fluxo de caixa, o empreendedor terá condições de identificar se haverá excedentes ou escassez de caixa durante o período em questão, de modo que este constitui um importante instrumento de apoio ao planejamento da empresa (especialmente na determinação de objetivos e estratégias).
Evidentemente não haverá condições de executar-se um plano sem disponibilidade
financeira para tal.
A partir das informações levantadas nos itens anteriores, juntamente com investimentos adicionais que porventura venham a ser feitos e retirando-se itens não
monetários (quando não existe o efetivo pagamento da despesa, é somente um valor
contábil. P.Ex.: depreciação), o fluxo de caixa pode ser montado.
8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista
Com base nos valores já identificados, relativos às entradas e saídas da empresa, o
empreendedor poderá utilizar a planilha “Demonstrativo de Resultados” para chegar à
lucratividade de seu negócio.
A partir disso, terá condições de apurar informações cruciais como o retorno que terá
sobre o capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o investimento inicial.
Isto é fundamental para que se avalie o grau de atratividade do empreendimento. Por
exemplo: você investiria anos de sua vida num negócio que não pode lhe oferecer
retorno melhor que uma aplicação financeira de baixo risco?
8.6 Ponto de Equilíbrio
O cálculo do ponto de equilíbrio ajuda o empreendedor a encontrar qual o nível de
vendas em que a receita será igual a todas as saídas de caixa da empresa. Isto é
importante porque indica qual o nível mínimo de vendas que a empresa deverá manter
para que não opere com prejuízo. De uma forma simplificada poderemos identificar o
Ponto de Equilíbrio (PE) através da seguinte fórmula:
PE=Despesas Fixas ($)
Receitas ($) – Despesas Variáveis ($)
Receitas ($)
8.7 Balanço Patrimonial
No caso de empresas já constituídas, é conveniente apresentar o balanço patrimonial,
que possibilita a visualização das disponibilidades e obrigações de curto e longo prazo
da empresa e, assim, uma avaliação da solidez da empresa.
9. ANEXOS
Curriculum Vitae dos principais sócios/gerentes e referências profissionais, se houver
Ilustrações dos produtos, se houver
Estudos de mercado, se houver
Publicações pertinentes
Perguntas que devem estar respondidas no Plano de Negócios.
Descrição do Negócio
Que tipo de negócio você está planejando?
Que produtos ou serviços você vai oferecer?
Por que o seu produto ou serviço vai ter êxito?
Quais são as suas oportunidades de crescimento?
Plano de Marketing
Quem são os seus clientes potenciais?
Como você atrairá os seus clientes e se manterá no mercado?
Quem são os seus concorrentes? Como eles estão prosperando?
Como vai promover as suas vendas?
Quem serão os seus fornecedores?
Qual será o sistema de distribuição utilizado para o seu produto/serviço?
Qual imagem sua empresa vai transmitir aos clientes?
Como você vai desenvolver o design de seu produto?
Plano Organizacional
Quem administrará o seu negócio?
Que qualificações deverá ter sue gerente?
Quantos empregados precisará e quais as suas funções?
Como você administrará as suas finanças?
Quais são os consultores ou especialistas necessários?
Que legislações ou movimentos de ONGs poderão afetar seu negócios?
Plano Financeiro
Qual a renda total estimada para seu negócio no primeiro ano?
Quanto lhe custará para abrir o negócio e mantê-lo durante 18 meses de
operação?
Qual será o fluxo de caixa mensal durante o primeiro ano?
Que volume de vendas você vai precisar para obter lucros durante os primeiros
três anos?
Qual será o valor do capital em equipamentos?
Quais serão as suas necessidades financeiras totais?
Como você pretende assegurar o pagamento dos seus custos fixos?
Quais serão as suas fontes financeiras potenciais?
Como utilizará o dinheiro do empréstimo ou dos investidores?
Como o empréstimo será assegurado?
Fonte: www.pucrs.br/agt/raiar/download/plano.pdf
Ìndice
1. Resumo Executivo
2. O Produto/Serviço
2.1 Características
2.2 Diferencial tecnológico
2.3 Pesquisa e desenvolvimento
3. O Mercado
3.1 Clientes
3.2 Concorrentes
3.3 Fornecedores
3.4 Participação no Mercado
4. Capacidade Empresarial
4.1 Empresa
4.1.1 Definição da Empresa
4.1.2 Missão
4.1.3 Estrutura Organizacional
4.1.4 Parceiros
4.2 Empreendedores
4.2.1 Perfil Individual dos Sócios (Formação/Qualificações)
5. Estratégia de Negócio
5.1 Ameaças e Oportunidades
5.2 Pontos fortes e fracos
5.3 Objetivos
5.4 Estratégias
6. Plano de marketing
6.1 Estratégias de Vendas
6.2 Diferencial Competitivo do produto
6.3 Distribuição
6.4 Política de preços
6.5 Projeção de vendas
6.6 Serviços Pós-venda e Garantia
7. Planejamento e Desenvolvimento do Projeto
7.1 Estágio atual
7.2 Cronograma
7.3 Gestão das Contingências
8. Plano Financeiro
8.1 Investimento Inicial
8.2 Receitas
8.3 Custos e Despesas
8.4 Fluxo de caixa
8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista
8.6 Ponto de Equilíbrio
8.7 Balanço Patrimonial
9.Anexos
1. RESUMO EXECUTIVO
O Resumo Executivo é comumente apontada como a principal seção do plano de
negócios, pois através dele é que o leitor perceberá se o conteúdo a seguir o interessa ou não e, portanto, se continuará, ou não, a ler o documento. Portanto, é no resumo executivo que o empreendedor deve "conquistar" o leitor.
Nesta seção do plano o empreendedor apresenta um breve resumo da empresa ou negócio, sua história, área de atuação, foco principal e sua missão. É importante que
esteja explícito ao leitor o objetivo do documento (ex.: requisição de financiamento
junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes, apresentação de projeto para ingresso em uma incubadora etc.). Devem ser
enfatizadas as características únicas do produto ou serviço em questão, seu mercado
potencial, seu diferencial tecnológico e competitivo.
Também devem ser apontadas perspectivas de futuro do negócio (oportunidades
identificadas, o que se pretende fazer para abraçá-las, o que é preciso para tal, porque os empreendedores acreditam que terão sucesso, etc). Tudo isso, de maneira sucinta, sem detalhes, mas em estilo claro. Recomenda-se que esta seção tenha cerca de 01 a 02 páginas, no máximo.
É importante salientar que o empreendedor apenas terá condições de elaborar o
sumário executivo ao final da elaboração do plano de negócios, pois ele depende de
todas as outras informações do plano para ser feito.
2. O PRODUTO/SERVIÇO
2.1 Características
Deve-se relacionar aqui as principais características dos produtos e serviços da
empresa, para que se destinam, como são produzidos, os recursos utilizados, fatores
tecnológicos envolvidos etc. Se a empresa estiver, através do plano de negócio,
apresentando um produto ou serviço específico, deve centrar-se nele.
2.2 Diferencial tecnológico
Relaciona-se neste item o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da empresa
em relação à concorrência. Para manter-se competitivo é necessário manter-se
atualizado quanto às tendências tecnológicas; e as empresas intensivas em tecnologia,
especialmente, dependem do desenvolvimento continuo de produtos e serviços que
promovam a inovação tecnológica.
2.3 Pesquisa e desenvolvimento
A empresa deve cultivar um plano de desenvolvimento de novos projetos, produtos e
tecnologias, que atendam às demandas futuras do mercado e deve expressar, neste
item, quais suas perspectivas para o futuro. É importante que o empreendedor
perceba que todo produto tem um ciclo de vida e que, para manter-se na vanguarda,
precisa continuamente estar pesquisando e desenvolvendo novos projetos. Não é
efetivo centrar-se apenas no projeto/produto atual.
3. O MERCADO
3.1 Clientes
Neste item deve-se descrever quem são os clientes ou grupos de clientes que a
empresa pretende atender, quais são as necessidades destes clientes potenciais e
como o produto/serviço poderá atendê-los. É fundamental procurar conhecer o que
influencia os futuros clientes na decisão de comprar produtos ou serviços: qualidade,
preço, facilidade de acesso, garantia, forma de pagamento, moda, acabamento, forma
de atendimento, embalagem, aparência, praticidade etc.
É importante estar atento ao definir quem é o cliente. O cliente não é apenas quem vai tomar a decisão de compra. Cliente é quem vai usar diretamente o produto; é quem
vai ser afetado pelo uso do produto; é quem vai tomar a decisão de compra e por aí
afora. Por exemplo: Quem é o cliente de uma empresa que se propõe ao
desenvolvimento de um software para automação de padarias? É o funcionário que
deverá manusear o software (o usuário)? É o dono da padaria? É o padeiro? Quem é?
O empreendedor deve perceber a complexidade da definição de quem é o seu cliente.
No caso do software para padaria, identificar apenas o dono da padaria como cliente
pode ser um grande problema, porque o software pode não contemplar as
necessidades do usuário final e ser inviabilizado por uma questão operacional. Da
mesma maneira, se apenas o usuário for foco de atenção, talvez o software deixe de
agradar o dono da empresa que é quem vai tomar a decisão de compra. Também o
cliente da padaria precisa sentir-se satisfeito pelo impacto que o software irá gerar
sobre o atendimento que recebe. Ou seja, é importante que se faça uma boa reflexão
acerca de quem é o cliente para o produto/serviço em questão. Partir de um
pressuposto limitado pode comprometer a aceitação do produto/serviço final.
Outro exemplo para reflexão: Quem é o cliente de um software educacional infantil? É
a criança? São os pais da criança? São os diretores de escola? Os professores? Quem
deve ser considerado no momento de concepção e desenvolvimento das idéias que
caracterizarão o software?
3.2 Concorrentes
Aqui deve-se relacionar os principais Concorrentes, que são as pessoas ou empresas
que oferecem mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes àqueles que serão
colocados no mercado consumidor pelo novo empresário. Deve-se descrever quantas
empresas estão oferecendo produtos ou serviços semelhantes, qual é o tamanho
dessas empresas e, principalmente, em que a empresa nascente se diferencia delas.
Diversas características podem ser foco de análise, tais como: qualidade, preço,
acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no
atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria, e o nível de
satisfação em relação às mercadorias ou serviços disponíveis.
Neste item, é importante que o empreendedor perceba que não pode se limitar a
identificar apenas o concorrente atual; precisa estar atento aos concorrentes
potenciais. Ou seja, se o mercado em questão é um mercado extremamente atraente,
que não impõe muitas barreiras a novos empreendedores, certamente outras
empresas irão em breve se instalar. Quando um negócio é "quente", muitos correm em
direção a ele; neste caso, a concorrência que num determinado momento é pequena,
em outro pode ser bem maior. Outro ponto a ser considerado é o produto substituto. O
empreendedor não deve prender-se apenas a empresas que desenvolvem produtos e
serviços iguais aos seus; deve estar atento a tudo o que acontece em sua volta,
porque produtos, serviços e tecnologias que aparentemente não constituem uma
ameaça, podem vir a substituir o seu produto ou a tornar seu negócio obsoleto.Cabe
mencionar ainda a relevância de que a análise da concorrência não se restrinja ao
ambiente local e regional; especialmente na área tecnológica, o concorrente pode estar
em qualquer lugar do globo.
3.3 Fornecedores
Os Fornecedores, são o conjunto de pessoas ou organizações que suprem a empresa
de equipamentos, matéria-prima, mercadorias e outros materiais necessários ao seu
funcionamento. Na escolha de fornecedores deve-se considerar a qualidade,
quantidade, preço, prazo e forma de pagamento e de entrega, garantia e assistência
técnica de equipamentos, e outras informações úteis, dependendo das mercadorias ou
serviços a serem oferecidos.
3.4 Participação no Mercado
Identifica-se, neste item, a fatia de mercado da empresa, dentre os principais
concorrentes. Mostra-se a situação atual da empresa, a performance da empresa, qual
sua participação no mercado. Para que o empreendedor possa planejar a participação
desejada, deve, neste item realizar uma pesquisa de mercado (investigar informações
como tamanho atual do mercado, quanto está crescendo ao ano, quanto está
crescendo a participação de cada concorrente, nichos pouco explorados pelos
concorrentes etc).
4. CAPACIDADE EMPRESARIAL
4.1 Empresa
4.1.1 Definição da Empresa
Neste item deve-se descrever a empresa, seu histórico, área de atuação, crescimento,
faturamento dos últimos anos, sua razão social, estrutura legal, composição societária, etc. Evidentemente, aqueles empreendedores que estiverem iniciando sua empresa a partir deste plano de negócios não terão muito sobre o que explanar neste item além da composição societária da empresa e a área de atuação.
Notar que quando falamos em empresa neste documento, estamos nos referindo
também a projetos e equipes ainda não formalizados como empresa; consideramos
que cada equipe proponente de um projeto constitui uma empresa em potencial.
4.1.2 Missão
A missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o
que a empresa faz; corresponde a uma imagem/filosofia que guia a empresa.
4.1.3 Estrutura Organizacional
Demonstrar como a empresa será estruturada/organizada (ex.: área comercial,
administrativa, técnica, etc) relacionando a área de competência de cada sócio nesta
estrutura e suas atribuições.
4.1.4 Parceiros
É importante que o empreendedor perceba que sua empresa não pode estar sozinha.
Ela precisa de parceiros para se viabilizar e crescer. Neste item, deve-se identificar os parceiros do negócio, a natureza da parceria e como cada um deles contribui para o produto/serviço em questão e para o negócio como um todo.
4.2 Empreendedores
4.2.1 Perfil Individual dos Sócios (Formação/Qualificações)
Elabora-se um breve resumo da formação, qualificações, habilidades e experiência
profissional dos sócios. O sucesso de uma empresa pode ser determinado pela
capacidade dos donos do negócio e pela quantidade de tempo que eles serão capazes
de dedicar a este negócio.
Se os empreendedores desejarem disponibilizar o currículo completo dos sócios,
devem colocá-lo em anexo.
5. ESTREATÉGIA DE NEGÓCIO
Neste item, o empreendedor deve despertar para o fato de que para que sua empresa
obtenha êxito, não basta ter um bom produto. É preciso ter um negócio. Produtos não
geram receita por si só; negócios geram receita. E para que se tenha um negócio, é
preciso ter uma estratégia e uma estrutura que permitam posicionar o produto em seu
mercado. É comum empresas que possuem um bom produto "morrerem" porque não
conseguiram encontrar uma maneira de posicionar este produto no mercado.
Alguns exemplos para ilustrar este conceito: não basta uma empresa ter um produto
tecnologicamente revolucionário, se o preço dele está acima do que seu cliente pode
pagar; não basta ter um produto "quentíssimo", que pode gerar receita a curto prazo
para a empresa, se os empreendedores não identificaram outros espaços no mercado
para explorar depois que este espaço inicial estiver esgotado (uma empresa não nasce
para viver por apenas 02 ou três anos – deve ter perspectiva de vida indeterminada e
crescer continuamente); não adianta uma empresa ter o produto ideal para seu
cliente, se não for encontrada uma maneira viável de fazer este produto chegar até
ele; não adianta ter um produto interessante mas sem diferencial, que qualquer
empresa possa fazer igual, sem dificuldade; e assim por diante.
Portanto, o empreendedor deverá planejar seu negócio. A partir da análise já feita nos itens anteriores, deve identificar as oportunidades e as ameaças que o ambiente lhe apresenta; identificar os pontos fortes e fracos de sua empresa; definir objetivos a alcançar; identificar estratégias que permitirão o atingimento destes objetivos e encontrar maneiras de colocar estas estratégias em prática.
5.1 Ameaças e Oportunidades
Com base no que pesquisou e escreveu até o momento, e evidentemente com base em
tudo o que sabe sobre seu negócio, o empreendedor deve ter identificado um conjunto
de oportunidades que poderá explorar para crescer e ter sucesso, bem como um
conjunto de ameaças, que deverá administrar adequadamente para resguardar sua
empresa do fracasso. Vale ressaltar aqui que oportunidades não identificadas ou não
aproveitadas devidamente, podem se transformar em ameaças. E ameaças bem
administradas podem ser transformadas em oportunidades. Portanto, este item
merece atenção especial do empreendedor que está planejando seu negócio.
Na identificação das ameaças e oportunidades o empreendedor deve olhar para fora de
sua empresa e buscar os mais diversos aspectos que podem afetar seu negócio:
concorrentes, mercado consumidor, legislação, tecnologia, etc.
5.2 Pontos fortes e fracos
Neste item, o empreendedor deve olhar para dentro de sua empresa – disponibilidade
de recursos, disponibilidade de pessoal, qualificação do pessoal, rede de parcerias, etc.
Quais são os pontos fortes e os pontos fracos desta estrutura interna?
5.3 Objetivos
De maneira bem sucinta, o que a empresa quer conquistar? É isto que este item deve
esclarecer. Os objetivos da empresa devem ser definido de maneira quantitativa,
passível de mensuração. Por exemplo: qual a participação de mercado pretendida pela
empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? E
assim por diante.
5.4 Estratégias
Levando em consideração as ameaças e oportunidades que já identificou em seu
ambiente de negócio e os pontos fortes e fracos que identificou internamente na sua
empresa, o empreendedor deverá identificar e definir as estratégias, ou seja, os
caminhos que irá trilhar para chegar aos objetivos propostos. As estratégias afetam a
empresa como um todo e definem sua postura perante o mercado. Estão relacionadas
ao longo prazo.
É em função das estratégias aqui definidas que serão elaborados os planos
operacionais (sugeridos nos itens a seguir). Os planos detalham, sob a ótica
operacional, a estratégia; definem como traduzi-la em ações e implementá-la. Estão
relacionados com o curto prazo.
Alguns aspectos nos quais o empreendedor deverá refletir ao definir as estratégias
são: Os investimentos para implantação e crescimento da empresa serão feitos com
recursos próprios ou será buscado recurso externo? No caso de recursos externos, que
tipo de recurso o empreendedor vislumbra obter? Quais parcerias serão estabelecidas
para a decolagem do negócio? Qual segmento do mercado será explorado (a empresa
irá se posicionar inicialmente frente a um determinado público identificado ou irá
atacar em diversas frentes)? A empresa irá se diferenciar de seu concorrente em
função de preço ou qualidade? E outras questões que correspondam a fatores críticos
ao sucesso do negócio em questão, segundo a percepção do empreendedor. Aqui ele
tem a oportunidade de mostrar sua "visão" do negócios.
6. PLANO DE MARKETING
O Plano de Marketing apresenta como o empreendedor pretende vender seu
produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e
aumentar a demanda, sempre de acordo com a estratégia definida anteriormente
acerca do posicionamento da empresa no mercado. Deve abordar seus métodos de
comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços,
projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e
publicidade.
6.1 Estratégias de Vendas
Descreve-se aqui qual o público-alvo ao qual o produto/serviço será dirigido e como
será apresentado para venda. Aqui o empreendedor deve explicitar o argumento
central de venda que irá adotar, ou seja, o que será enfatizado em seu produto/serviço
como ponto forte para que ele seja atrativo a seu público alvo. Por exemplo, pode-se
enfatizar o fator preço, qualidade, marca, garantia/assistência técnica, benefícios
potenciais ao cliente etc.
6.2 Diferencial Competitivo do produto
O empreendedor deve deixar claro qual o valor ou benefícios adicionais que seus
clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência.
Toda empresa deve concentrar esforços para alcançar desempenho superior em uma
determinada área de benefício para o consumidor; pode esforçar-se para ser líder em
serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc. O empreendedor deve identificar
a vocação de sua empresa e enfatizá-la, porque é muito difícil liderar em todas as
áreas.
6.3 Distribuição
Aqui deve-se identificar e determinar os possíveis canais de distribuição para
disponibilizar o produto/serviço, no local, tempo e quantidade certos, para melhor
atender às necessidades do consumidor. A distribuição deve ser feita de maneira
adequada para que seja possível dominar o seu nicho no mercado, através da
maximização das vendas, alavancagem de marca, valor agregado, satisfação e
lealdade dos clientes.
6.4 Política de preços
Neste item será indicada a estratégia de preços a adotada pela empresa e as margens
de lucro praticadas. É interessante listar um ranking de preços que permita um
comparativo com a concorrência. O empreendedor deve demonstrar a lógica de sua
estratégia: Por que o preço praticado é efetivamente o melhor preço em termos de
resultado para a empresa? É melhor porque permite maior volume de vendas? É
melhor porque oferece maior margem de lucro? Neste segundo caso, o cliente estará
disposto a pagar por esta maior margem? Por que? Enfim, o empreendedor deve
buscar subsídios (em outras partes do próprio plano de negócios) para demonstrar que
existe harmonia entre as diversas estratégias propostas.
Pausa para reflexão: O prezado leitor está percebendo como todos os itens acerca do
qual estamos discorrendo estão estreitamente relacionados? Se você não estiver se
sentido absolutamente amarrado ao escrever cada um destes itens, em relação ao que
escreveu nos itens anteriores, dê uma pausa e volte a refletir em sua estratégia de
negócio.
6.5 Projeção de vendas
Estima-se o quanto a empresa pretende vender ao longo do tempo, levando-se em
conta a participação de mercado planejada. A demonstração das projeções deverá ser
elaborada de acordo com a finalidade que se deseja: se desejo um controle
operacional diário, as projeções deverão se iniciar em períodos diários, passando a
semanais, mensais e assim por diante; se desejo um controle estratégico de médio
prazo, os períodos da demonstração poderão ser mensais, trimestrais, e assim por
diante; se desejo um controle estratégico de longo prazo, os períodos da
demonstração poderão ser anuais; etc. A seguir sugere-se uma forma bastante
razoável de demonstração destas projeções para um período de 5 anos: mensalmente
para o primeiro semestre, trimestralmente para o segundo, semestralmente para o
segundo ano e anualmente para os três últimos.
O empreendedor pode optar por adotar a técnica de cenários. Ou seja, ao invés de
fazer uma única projeção, o que pode ser considerado extremamente arriscado num
contexto de tanto incerteza e instabilidade como o atual, o empreendedor pode fazer,
por exemplo, três projeções: uma tendencial (se as coisas continuarem como estão...),
uma pessimista (se isto ou aquilo der errado...) e uma otimista (se isto ou aquilo der certo...). O empreendedor que se sente confortável para fazer estas diferentes
projeções de maneira coerente e fundamentada comprova bom conhecimento de seu
ambiente de negócios, porque precisa ter noção de tendências acerca das mais
diversas variáveis que podem afetar sua empresa.
Para a projeção das vendas, o empreendedor não deve esquecer de considerar se os
produtos/serviços estão sujeitos a oscilações sazonais.
6.6 Serviços Pós-venda e Garantia
Neste item o empreendedor pode apontar os serviços pós-venda e de garantia que a
empresa oferece para seu cliente. Além deste tipo de serviço ser percebido de maneira
positiva pelo cliente, ele é um importante canal de comunicação da empresa com seu
ambiente de negócios, porque aponta preciosas informações de mercado que poderão
nortear o aprimoramento do produto/serviço ou mesmo o processo de inovação da
empresa.
7. PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
Evidentemente, antes de se vender alguma coisa, é preciso ter um produto/serviço.
Portanto, é preciso fazer um planejamento para o desenvolvimento “físico” do projeto.
A pergunta chave é: quanto tempo será necessário até que a empresa possa começar
efetivamente a vender?
7.1 Estágio atual
Apresenta-se o estágio em que se encontra o projeto em questão.
7.2 Cronograma
Deve ser apresentado um cronograma esperado para a conclusão do projeto.
7.3 Gestão das Contingências
O empreendedor deve apontar as principais dificuldades que poderão ser enfrentadas
pela empresa durante o desenvolvimento do projeto e descrever as estratégias que
serão utilizadas para reduzir ou eliminar o impacto destas dificuldades.
8. PLANO FINANCEIRO
No plano financeiro, apresentam-se, em números, todas as ações planejadas para a
empresa. Algumas perguntas chave que o empreendedor deverá responder neste item
são: Quanto será necessário para iniciar o negócio? Existe disponibilidade de recursos
para isto? De onde virão os recursos para o crescimento do negócio? Qual o mínimo de
vendas necessário para que o negócio seja viável? O volume de vendas que a empresa
julga atingir torna o negócio atrativo? A lucratividade que a empresa conseguirá obter é atrativa?
8.1 Investimento Inicial
Especifica-se neste item os custo com as instalações, suprimentos, equipamentos e
mobiliário necessários para a implantação do negócio. Estas especificações ajudarão no levantamento do investimento fixo – ativo permanente - necessário para implantação
da empresa. Mesmo que a empresa esteja instalada (ou pretenda se instalar) numa
incubadora, que comumente oferece parte desta estrutura inicial, estes valores devem
ser considerados.
8.2 Receitas
No item "6.5 Projeção de Vendas" o empreendedor já definiu a projeção das suas
vendas esperadas para o horizonte de cinco anos. Com estes dados em mãos,
juntamente com a determinação do preço a ser praticado pelo seu produto ou serviço,
poderá visualizar suas vendas em termos de valores, as quais denominamos de
receitas.
8.3 Custos e Despesas
Neste item deverão ser levantados todos os valores que serão despendidos para a
produção do produto/serviço que a empresa está se propondo. Deverão ser levantados
tanto os custos de produção quanto as despesas relativas ao suporte à produção como
à administração, vendas etc. Por questões de simplificação adotaremos a nomenclatura
de despesas a todos os custos e despesas incorridos pela empresa. Estas despesas
poderão ser denominadas de fixas ou variáveis. A diferenciação entre ambas é a sua
relação direta com o volume de produção/vendas ou não, isto é, as despesas variáveis
irão sofrer acréscimos (ou decréscimos) proporcionalmente ao aumento (redução) do
volume produzido/vendido, enquanto que as fixas poderão ter aumentos também mas
não diretamente proporcionais à produção/vendas. O site indicado ao final deste
modelo de PN fornece, de forma bem didática e simplificada, planilhas para o
desenvolvimento destas projeções. (Obs: neste primeiro momento não será necessário
levar em consideração os efeitos da inflação utilizando-se dos valores atuais, tanto de receitas como de despesas, para as projeções futuras).
8.4 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa é um instrumento que tem como objetivo básico, a projeção das
entradas (receitas) e saídas (custos, despesas e investimentos) de recursos financeiros por um determinado período de tempo. Com o fluxo de caixa, o empreendedor terá condições de identificar se haverá excedentes ou escassez de caixa durante o período em questão, de modo que este constitui um importante instrumento de apoio ao planejamento da empresa (especialmente na determinação de objetivos e estratégias).
Evidentemente não haverá condições de executar-se um plano sem disponibilidade
financeira para tal.
A partir das informações levantadas nos itens anteriores, juntamente com investimentos adicionais que porventura venham a ser feitos e retirando-se itens não
monetários (quando não existe o efetivo pagamento da despesa, é somente um valor
contábil. P.Ex.: depreciação), o fluxo de caixa pode ser montado.
8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista
Com base nos valores já identificados, relativos às entradas e saídas da empresa, o
empreendedor poderá utilizar a planilha “Demonstrativo de Resultados” para chegar à
lucratividade de seu negócio.
A partir disso, terá condições de apurar informações cruciais como o retorno que terá
sobre o capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o investimento inicial.
Isto é fundamental para que se avalie o grau de atratividade do empreendimento. Por
exemplo: você investiria anos de sua vida num negócio que não pode lhe oferecer
retorno melhor que uma aplicação financeira de baixo risco?
8.6 Ponto de Equilíbrio
O cálculo do ponto de equilíbrio ajuda o empreendedor a encontrar qual o nível de
vendas em que a receita será igual a todas as saídas de caixa da empresa. Isto é
importante porque indica qual o nível mínimo de vendas que a empresa deverá manter
para que não opere com prejuízo. De uma forma simplificada poderemos identificar o
Ponto de Equilíbrio (PE) através da seguinte fórmula:
PE=Despesas Fixas ($)
Receitas ($) – Despesas Variáveis ($)
Receitas ($)
8.7 Balanço Patrimonial
No caso de empresas já constituídas, é conveniente apresentar o balanço patrimonial,
que possibilita a visualização das disponibilidades e obrigações de curto e longo prazo
da empresa e, assim, uma avaliação da solidez da empresa.
9. ANEXOS
Curriculum Vitae dos principais sócios/gerentes e referências profissionais, se houver
Ilustrações dos produtos, se houver
Estudos de mercado, se houver
Publicações pertinentes
Perguntas que devem estar respondidas no Plano de Negócios.
Descrição do Negócio
Que tipo de negócio você está planejando?
Que produtos ou serviços você vai oferecer?
Por que o seu produto ou serviço vai ter êxito?
Quais são as suas oportunidades de crescimento?
Plano de Marketing
Quem são os seus clientes potenciais?
Como você atrairá os seus clientes e se manterá no mercado?
Quem são os seus concorrentes? Como eles estão prosperando?
Como vai promover as suas vendas?
Quem serão os seus fornecedores?
Qual será o sistema de distribuição utilizado para o seu produto/serviço?
Qual imagem sua empresa vai transmitir aos clientes?
Como você vai desenvolver o design de seu produto?
Plano Organizacional
Quem administrará o seu negócio?
Que qualificações deverá ter sue gerente?
Quantos empregados precisará e quais as suas funções?
Como você administrará as suas finanças?
Quais são os consultores ou especialistas necessários?
Que legislações ou movimentos de ONGs poderão afetar seu negócios?
Plano Financeiro
Qual a renda total estimada para seu negócio no primeiro ano?
Quanto lhe custará para abrir o negócio e mantê-lo durante 18 meses de
operação?
Qual será o fluxo de caixa mensal durante o primeiro ano?
Que volume de vendas você vai precisar para obter lucros durante os primeiros
três anos?
Qual será o valor do capital em equipamentos?
Quais serão as suas necessidades financeiras totais?
Como você pretende assegurar o pagamento dos seus custos fixos?
Quais serão as suas fontes financeiras potenciais?
Como utilizará o dinheiro do empréstimo ou dos investidores?
Como o empréstimo será assegurado?
Fonte: www.pucrs.br/agt/raiar/download/plano.pdf
QUEM TEM NOME SUJO ARRUMA EMPREGO?
Confira o que os especialistas do mercado falam sobre este assunto polêmico
Infelizmente algumas empresas se valem da prática discriminatória de consultar os nomes dos candidatos no SCP e SERASA e não contratam os candidatos que tiverem seus nomes ali inscritos. Prática totalmente ilegal, mas amplamente adotada.
A situação é injusta – afinal, sem fonte de renda, ninguém consegue pagar dívidas –, mas comum. “Existem empresas que consultam, sim, órgãos de proteção ao crédito na hora de escolher candidatos”, confirma Neli Barboza, gerente da Manager Assessoria em Recursos Humanos. (veja íntegra deste comentário na reportagem: NOME SUJO. SEM DIREITO A TRABALHO, abaixo)
O fato agravante é que fica muito difícil provar a discriminação sofrida. Segundo o professor de Direito Trabalhista, Renato Rua de Almeida, o trabalhador que é impedido de concorrer a uma vaga de emprego por ter o nome sujo é vítima de discriminação e tem direito a ser moralmente indenizado. “Entretanto, é muito difícil levantar provas desse tipo de prática, pois geralmente a empresa não diz abertamente que usou esse critério para lhe negar a vaga.” (veja íntegra deste comentário na reportagem: NOME SUJO. SEM DIREITO A TRABALHO, abaixo)
Ouça o que especialista Max Gehringer fala sobre o assunto na CBN “ Com nome sujo na praça, fica mais difícil arrumar emprego”
http://cbn.globoradio.globo.com/cbn/dinamico/busca1.asp?busca=nome+sujo&dia=&mes=&ano=&rss=max.xml®istros=5&pagina=1&corseparador=ECE9D8&id=75&x=15&y=8
NOME SUJO. SEM DIREITO A TRABALHO
por Angela Crespo, Seção: Assunto do dia s 16:59:05.
Por ANDRÉIA FERNANDES
Thais da Silva e Souza tinha uma dívida com uma empresa de telefonia e, mesmo depois de ter quitado o débito, seu nome permanecia “sujo” no órgão de
proteção ao crédito Serasa. Não bastasse esse problemão, Thais está desempregada e a restrição ao seu nome vem sendo um obstáculo na busca por
um trabalho. “Já perdi vaga em dois empregos”, conta ela.
A situação é injusta – afinal, sem fonte de renda, ninguém consegue pagar dívidas –, mas comum. “Existem empresas que consultam, sim, órgãos de proteção ao crédito na hora de escolher candidatos”, confirma Neli Barboza, gerente da Manager Assessoria em Recursos Humanos. “É uma prática ruim, mas acontece com uma certa freqüência.”
Desempregado desde junho, Reginaldo Gomes Viana enfrenta situação semelhante. Um amigo o indicou para uma vaga de vendedor externo na empresa
onde trabalha. Viana enviou um currículo e foi chamado para passar por uma entrevista na sede da companhia. “Fiz teste escrito e dinâmica de grupo. O
gerente disse que eu estava praticamente empregado, inclusive me informou o salário”, conta. Dias depois, Viana recebeu o telefonema de um funcionário pedindo para que ele voltasse à empresa, portando uma série de documentos, para oficializar a contratação. “Assim o fiz. No meio do treinamento, porém, um supervisor me interrompeu e disse que era para eu voltar para casa e aguardar um novo contato. Passados alguns dias, me ligaram para dizer que a empresa não havia
aprovado minha contratação porque meu nome estava sujo. Tive a terra tirada dos meus pés.”
De acordo com Márcio Rocha, advogado especialista em Direito Trabalhista, nenhuma empresa tem respaldo legal para usar cadastros de proteção ao rédito como critério para analisar candidatos a empregos. “É uma atitude inconstitucional, inclusive, pois fere a Constituição Federal no seu artigo 5º que estabelece que todos são iguais perante a lei, sem distinção de
qualquer natureza, vedando, assim, critérios discriminatórios. Vale lembrar também que o Brasil é signatário da Convenção 111 da Organização Internacional do Trabalho (OIT), que trata da discriminação em matéria de emprego e profissão. E rejeitar um candidato só porque ele tem o nome sujo é
uma forma de discriminar.”
Renato Rua de Almeida, professor de Direito Trabalhista da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP), lembra que fazer esse tipo de
uso dos órgãos de proteção ao crédito é desvirtuar sua finalidade. “Esses cadastros foram criados para balizar a concessão de empréstimos, não para
impedir o direito de acesso ao emprego.” Almeida afirma que apenas os bancos podem fazer esse tipo de restrição. “Existe um dispositivo na Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT) que permite que bancários sejam demitidos se tiverem o nome sujo. Mas apenas instituições financeiras têm esse respaldo”, reforça.
A Serasa, maior órgão de proteção ao crédito do País, afirma, em nota, que não possui contratos com empresas de recrutamento e seleção de pessoal. “As
empresas clientes da Serasa, por condição contratual, somente têm acesso às informações sobre inadimplências para utilizá-las exclusivamente na tomada de decisão de crédito”, diz o órgão, acrescentando que o cliente que fizer outro tipo de uso do cadastro está descumprindo o contrato, que pode ser rescindido.
Fonte: Blog Estadão http://blog.estadao.com.br/blog/advdefesa/?title=nome_sujo_sem_direito_a_trabalho&more=1&c=1&tb=1&pb=1
PROVAR DISCRIMINAÇÃO É DIFÍCIL
Segundo o professor de Direito Trabalhista, Renato Rua de Almeida, o trabalhador que é impedido de concorrer a uma vaga de emprego por ter o nome sujo é vítima de discriminação e tem direito a ser moralmente indenizado. “Entretanto, é muito difícil levantar provas desse tipo de prática, pois geralmente a empresa não diz abertamente que usou esse critério para lhe negar a vaga.”
O advogado Márcio Rocha concorda. “É preciso ter uma prova documental, o que é dificílimo de se conseguir. Se, por exemplo, o trabalhador for informado por telefone que não conseguiu a vaga porque tem o nome sujo, ele pode ir até um Juizado Especial Cível para documentar essa informação e, depois, com um advogado, ingressar com uma ação indenizatória na Justiça do Trabalho.”
Fonte: Blog Estadão http://blog.estadao.com.br/blog/advdefesa/?title=nome_sujo_sem_direito_a_trabalho&more=1&c=1&tb=1&pb=1
CONSULTA AO NOME NO SPC É PRÁTICA ILEGAL
Um candidato foi participar de uma entrevista de emprego quando foi surpreendido com a pergunta: Você tem um currículo que se encaixa perfeitamente ao cargo, mas há alguma restrição com o seu CPF? Sem saber muito o que fazer, e sendo sincero, respondeu que poderia ter sim o nome no Sistema de Proteção ao Crédito (SPC). Uma semana se passou e ele foi informado de que não tinha sido o escolhido para a vaga e que o "nome sujo" não influenciou na decisão da empresa. Esse candidato pesquisou e viu que a empresa consultou o órgão de proteção ao crédito.
"Perdi a vaga e até pensei entrar na Justiça. Se todas empresas forem fazer isso, há pessoas que vão ficar desempregadas para sempre", disse o candidato que não quis se identificar.
A advogada trabalhista e comentarista da rádio CBN, Ana Paula Tauceda, ressaltou que as pessoas devem ser contratadas a partir de suas habilidades técnicas para a função e não por qualquer outra exigência, como, opção sexual ou nome negativado em órgão de proteção ao crédito.
"O que precisa ser analisadas são as competências e se a pessoa tem habilidade para desenvolver as atividades do cargo", avaliou.
Fonte: Catho Institucional http://www3.catho.com.br/institucional/imprensa_read.php?id1=1955&id2=103
EMPRESAS QUE NÃO CONTRATAM PESSOAS COM NOME SUJO PODEM SER MULTADAS
Brasileiros desempregados que têm restrição no Serviço de Proteção ao Crédito estão encontrando dificuldades para conseguir um emprego. Muitas empresas dispensam candidatos que têm o nome sujo na praça, mas o Ministério Público do Trabalho alerta: o ato é considerado discriminatório e o empregador pode ser punido. Em São Paulo, o Ministério Público do Trabalho já investiga 11 denúncias deste tipo. Se a prática ficar provada, os procuradores do Trabalho propõem primeiro um acordo; se repetir o erro, o dono da empresa pode pagar uma multa.
Fonte: O Globo - 30/01/2008 às 17:00
Infelizmente algumas empresas se valem da prática discriminatória de consultar os nomes dos candidatos no SCP e SERASA e não contratam os candidatos que tiverem seus nomes ali inscritos. Prática totalmente ilegal, mas amplamente adotada.
A situação é injusta – afinal, sem fonte de renda, ninguém consegue pagar dívidas –, mas comum. “Existem empresas que consultam, sim, órgãos de proteção ao crédito na hora de escolher candidatos”, confirma Neli Barboza, gerente da Manager Assessoria em Recursos Humanos. (veja íntegra deste comentário na reportagem: NOME SUJO. SEM DIREITO A TRABALHO, abaixo)
O fato agravante é que fica muito difícil provar a discriminação sofrida. Segundo o professor de Direito Trabalhista, Renato Rua de Almeida, o trabalhador que é impedido de concorrer a uma vaga de emprego por ter o nome sujo é vítima de discriminação e tem direito a ser moralmente indenizado. “Entretanto, é muito difícil levantar provas desse tipo de prática, pois geralmente a empresa não diz abertamente que usou esse critério para lhe negar a vaga.” (veja íntegra deste comentário na reportagem: NOME SUJO. SEM DIREITO A TRABALHO, abaixo)
Ouça o que especialista Max Gehringer fala sobre o assunto na CBN “ Com nome sujo na praça, fica mais difícil arrumar emprego”
http://cbn.globoradio.globo.com/cbn/dinamico/busca1.asp?busca=nome+sujo&dia=&mes=&ano=&rss=max.xml®istros=5&pagina=1&corseparador=ECE9D8&id=75&x=15&y=8
NOME SUJO. SEM DIREITO A TRABALHO
por Angela Crespo, Seção: Assunto do dia s 16:59:05.
Por ANDRÉIA FERNANDES
Thais da Silva e Souza tinha uma dívida com uma empresa de telefonia e, mesmo depois de ter quitado o débito, seu nome permanecia “sujo” no órgão de
proteção ao crédito Serasa. Não bastasse esse problemão, Thais está desempregada e a restrição ao seu nome vem sendo um obstáculo na busca por
um trabalho. “Já perdi vaga em dois empregos”, conta ela.
A situação é injusta – afinal, sem fonte de renda, ninguém consegue pagar dívidas –, mas comum. “Existem empresas que consultam, sim, órgãos de proteção ao crédito na hora de escolher candidatos”, confirma Neli Barboza, gerente da Manager Assessoria em Recursos Humanos. “É uma prática ruim, mas acontece com uma certa freqüência.”
Desempregado desde junho, Reginaldo Gomes Viana enfrenta situação semelhante. Um amigo o indicou para uma vaga de vendedor externo na empresa
onde trabalha. Viana enviou um currículo e foi chamado para passar por uma entrevista na sede da companhia. “Fiz teste escrito e dinâmica de grupo. O
gerente disse que eu estava praticamente empregado, inclusive me informou o salário”, conta. Dias depois, Viana recebeu o telefonema de um funcionário pedindo para que ele voltasse à empresa, portando uma série de documentos, para oficializar a contratação. “Assim o fiz. No meio do treinamento, porém, um supervisor me interrompeu e disse que era para eu voltar para casa e aguardar um novo contato. Passados alguns dias, me ligaram para dizer que a empresa não havia
aprovado minha contratação porque meu nome estava sujo. Tive a terra tirada dos meus pés.”
De acordo com Márcio Rocha, advogado especialista em Direito Trabalhista, nenhuma empresa tem respaldo legal para usar cadastros de proteção ao rédito como critério para analisar candidatos a empregos. “É uma atitude inconstitucional, inclusive, pois fere a Constituição Federal no seu artigo 5º que estabelece que todos são iguais perante a lei, sem distinção de
qualquer natureza, vedando, assim, critérios discriminatórios. Vale lembrar também que o Brasil é signatário da Convenção 111 da Organização Internacional do Trabalho (OIT), que trata da discriminação em matéria de emprego e profissão. E rejeitar um candidato só porque ele tem o nome sujo é
uma forma de discriminar.”
Renato Rua de Almeida, professor de Direito Trabalhista da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP), lembra que fazer esse tipo de
uso dos órgãos de proteção ao crédito é desvirtuar sua finalidade. “Esses cadastros foram criados para balizar a concessão de empréstimos, não para
impedir o direito de acesso ao emprego.” Almeida afirma que apenas os bancos podem fazer esse tipo de restrição. “Existe um dispositivo na Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT) que permite que bancários sejam demitidos se tiverem o nome sujo. Mas apenas instituições financeiras têm esse respaldo”, reforça.
A Serasa, maior órgão de proteção ao crédito do País, afirma, em nota, que não possui contratos com empresas de recrutamento e seleção de pessoal. “As
empresas clientes da Serasa, por condição contratual, somente têm acesso às informações sobre inadimplências para utilizá-las exclusivamente na tomada de decisão de crédito”, diz o órgão, acrescentando que o cliente que fizer outro tipo de uso do cadastro está descumprindo o contrato, que pode ser rescindido.
Fonte: Blog Estadão http://blog.estadao.com.br/blog/advdefesa/?title=nome_sujo_sem_direito_a_trabalho&more=1&c=1&tb=1&pb=1
PROVAR DISCRIMINAÇÃO É DIFÍCIL
Segundo o professor de Direito Trabalhista, Renato Rua de Almeida, o trabalhador que é impedido de concorrer a uma vaga de emprego por ter o nome sujo é vítima de discriminação e tem direito a ser moralmente indenizado. “Entretanto, é muito difícil levantar provas desse tipo de prática, pois geralmente a empresa não diz abertamente que usou esse critério para lhe negar a vaga.”
O advogado Márcio Rocha concorda. “É preciso ter uma prova documental, o que é dificílimo de se conseguir. Se, por exemplo, o trabalhador for informado por telefone que não conseguiu a vaga porque tem o nome sujo, ele pode ir até um Juizado Especial Cível para documentar essa informação e, depois, com um advogado, ingressar com uma ação indenizatória na Justiça do Trabalho.”
Fonte: Blog Estadão http://blog.estadao.com.br/blog/advdefesa/?title=nome_sujo_sem_direito_a_trabalho&more=1&c=1&tb=1&pb=1
CONSULTA AO NOME NO SPC É PRÁTICA ILEGAL
Um candidato foi participar de uma entrevista de emprego quando foi surpreendido com a pergunta: Você tem um currículo que se encaixa perfeitamente ao cargo, mas há alguma restrição com o seu CPF? Sem saber muito o que fazer, e sendo sincero, respondeu que poderia ter sim o nome no Sistema de Proteção ao Crédito (SPC). Uma semana se passou e ele foi informado de que não tinha sido o escolhido para a vaga e que o "nome sujo" não influenciou na decisão da empresa. Esse candidato pesquisou e viu que a empresa consultou o órgão de proteção ao crédito.
"Perdi a vaga e até pensei entrar na Justiça. Se todas empresas forem fazer isso, há pessoas que vão ficar desempregadas para sempre", disse o candidato que não quis se identificar.
A advogada trabalhista e comentarista da rádio CBN, Ana Paula Tauceda, ressaltou que as pessoas devem ser contratadas a partir de suas habilidades técnicas para a função e não por qualquer outra exigência, como, opção sexual ou nome negativado em órgão de proteção ao crédito.
"O que precisa ser analisadas são as competências e se a pessoa tem habilidade para desenvolver as atividades do cargo", avaliou.
Fonte: Catho Institucional http://www3.catho.com.br/institucional/imprensa_read.php?id1=1955&id2=103
EMPRESAS QUE NÃO CONTRATAM PESSOAS COM NOME SUJO PODEM SER MULTADAS
Brasileiros desempregados que têm restrição no Serviço de Proteção ao Crédito estão encontrando dificuldades para conseguir um emprego. Muitas empresas dispensam candidatos que têm o nome sujo na praça, mas o Ministério Público do Trabalho alerta: o ato é considerado discriminatório e o empregador pode ser punido. Em São Paulo, o Ministério Público do Trabalho já investiga 11 denúncias deste tipo. Se a prática ficar provada, os procuradores do Trabalho propõem primeiro um acordo; se repetir o erro, o dono da empresa pode pagar uma multa.
Fonte: O Globo - 30/01/2008 às 17:00
SAIBA MAIS SOBRE AS FUNDAÇÕES
COMO CONSTITUIR UMA FUNDAÇÃO
1. O que é uma fundação?
Pode-se definir uma fundação como: “pessoa jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, que se forma a partir da existência de um patrimônio extraído de seu instituidor e/ou instituidores, através de escritura pública ou testamento, para servir a um objetivo especifico de interesse público”.
Assim, uma fundação nasce mediante a destinação de um patrimônio para determinada finalidade social. O instituidor e/ou instituidores fará uma opção sobre a forma de caridade que melhor lhe agrade.
Porém, a finalidade não pode ser genérica e sim a mais especifica possível.
2. As fundações são entidades de interesse social?
Sim. Entidades de interesse social são todas aquelas, sem fins lucrativos, que dentre varias maneiras beneficentes, apresentam em suas finalidades objetivos de natureza assistencial.
3. Há legislação que regule as entidades de interesse social?
Essas entidades são regidas pelo Código Civil Brasileiro (artigos 44 a 69), assim como a Lei nº 9.790/99 que trata da qualificação de pessoas jurídicas de direito privado (associações e fundações), sem fins lucrativos, como OSCIPS (Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público).
Dentre essas entidades se destacam as fundações, que com o advento do Código Civil Brasileiro (1916), houve sua consolidação no ordenamento jurídico, como a forma utilizada por pessoas com patrimônio considerável, que de maneira altruísta separam parte desse patrimônio para finalidade social de modo a ajudar seus semelhantes.
4. O que seriam essas finalidades?
Essas finalidades visam promover benefícios à coletividade de varias formas, por exemplo:
a) assistência social;
b) saúde;
c) educação;
d) defesa e conservação do meio ambiente;
e) defesa dos direitos humanos, cidadania, ética e paz;
f) estudos e pesquisas;
g) defesa e conservação de patrimônio histórico e artístico; etc.
5. Como são instituídas as fundações?
As fundações são instituídas através de uma escritura pública, com consulta previa ao Ministério Público (Curador de Fundações) ou através de testamento. Por força de nossa legislação o Ministério Público é o órgão responsável pela fiscalização das fundações.
6. O que é necessário para instituir uma fundação?
Através da escritura pública o instituidor e/ou instituidores fará uma dotação de bens, especificando as finalidades para as quais se destina a fundação, bem como designando a maneira de administrá-los.
A criação de uma fundação exige que o instituidor e/ou instituidores dotem a entidade de bens, moveis ou imóveis, legalmente disponíveis, e que sejam suficientes para propiciar o funcionamento da fundação objetivando suas finalidades, tudo discriminado no Estatuto.
7. O que é o Estatuto da Fundação?
O estatuto de uma fundação deve compreender as determinações do instituidor e/ou instituidores, contendo alguns requisitos:
a) denominação, fins e sede;
b) patrimônio e rendimentos;
c) órgãos de administração;
d) Conselho Curador e Diretoria Executiva;
e) exercício financeiro;
f) possibilidade e modo de reforma do estatuto e g) condições de extinção da fundação e destino de seu patrimônio.
8. Após o registro da fundação há mais alguma providência?
Depois de registrado os atos constitutivos da fundação e adquirida a personalidade jurídica, a entidade deverá efetuar os demais registros necessários ao seu regular funcionamento, quais sejam:
a) obter o CNPJ junto a Delegacia da Receita Federal;
b) inscrição no CCM (Cadastro de Contribuinte Municipal) junto a Prefeitura Municipal;
c) registro junto ao INSS – Instituto Nacional do Seguro Social e
d) inscrição perante a Caixa Econômica Federal, em razão de FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço).
9. Em resumo, os procedimentos para a constituição de uma fundação são:
a) o instituidor e/ou instituidores, designando os bens patrimoniais, elaborará o estatuto e o submeterá ao Ministério Público (Curador de Fundações) que, após analise aprovará ou não a instituição, bem como indicará modificações estatutárias, se necessário;
b) autorizado pelo Ministério Público, o instituidor e/ou instituidores providenciará a lavratura da escritura;
c) após a lavratura da escritura de constituição da fundação, esta será registrada perante Cartório de Títulos e Documentos, atribuindo-lhe, então, a personalidade jurídica.
Dr. Geraldo Houck Filho
Dr. Nilton Cesare Padredi
Dr. Antonio Carlos S. Laudanna
Comitê de Assuntos Jurídicos Associação Paulista de Fundações
FONTE: Associação Paulista de Fundações (WWW.apf.org.br)
Rua Dona Antônia de Queirós 549, cj. 1102, CEP: 01307-010, São Paulo, SP, Brasil
Fone: +55.11.3237.3193 | Fax: +55.11.3214.3094
1. O que é uma fundação?
Pode-se definir uma fundação como: “pessoa jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, que se forma a partir da existência de um patrimônio extraído de seu instituidor e/ou instituidores, através de escritura pública ou testamento, para servir a um objetivo especifico de interesse público”.
Assim, uma fundação nasce mediante a destinação de um patrimônio para determinada finalidade social. O instituidor e/ou instituidores fará uma opção sobre a forma de caridade que melhor lhe agrade.
Porém, a finalidade não pode ser genérica e sim a mais especifica possível.
2. As fundações são entidades de interesse social?
Sim. Entidades de interesse social são todas aquelas, sem fins lucrativos, que dentre varias maneiras beneficentes, apresentam em suas finalidades objetivos de natureza assistencial.
3. Há legislação que regule as entidades de interesse social?
Essas entidades são regidas pelo Código Civil Brasileiro (artigos 44 a 69), assim como a Lei nº 9.790/99 que trata da qualificação de pessoas jurídicas de direito privado (associações e fundações), sem fins lucrativos, como OSCIPS (Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público).
Dentre essas entidades se destacam as fundações, que com o advento do Código Civil Brasileiro (1916), houve sua consolidação no ordenamento jurídico, como a forma utilizada por pessoas com patrimônio considerável, que de maneira altruísta separam parte desse patrimônio para finalidade social de modo a ajudar seus semelhantes.
4. O que seriam essas finalidades?
Essas finalidades visam promover benefícios à coletividade de varias formas, por exemplo:
a) assistência social;
b) saúde;
c) educação;
d) defesa e conservação do meio ambiente;
e) defesa dos direitos humanos, cidadania, ética e paz;
f) estudos e pesquisas;
g) defesa e conservação de patrimônio histórico e artístico; etc.
5. Como são instituídas as fundações?
As fundações são instituídas através de uma escritura pública, com consulta previa ao Ministério Público (Curador de Fundações) ou através de testamento. Por força de nossa legislação o Ministério Público é o órgão responsável pela fiscalização das fundações.
6. O que é necessário para instituir uma fundação?
Através da escritura pública o instituidor e/ou instituidores fará uma dotação de bens, especificando as finalidades para as quais se destina a fundação, bem como designando a maneira de administrá-los.
A criação de uma fundação exige que o instituidor e/ou instituidores dotem a entidade de bens, moveis ou imóveis, legalmente disponíveis, e que sejam suficientes para propiciar o funcionamento da fundação objetivando suas finalidades, tudo discriminado no Estatuto.
7. O que é o Estatuto da Fundação?
O estatuto de uma fundação deve compreender as determinações do instituidor e/ou instituidores, contendo alguns requisitos:
a) denominação, fins e sede;
b) patrimônio e rendimentos;
c) órgãos de administração;
d) Conselho Curador e Diretoria Executiva;
e) exercício financeiro;
f) possibilidade e modo de reforma do estatuto e g) condições de extinção da fundação e destino de seu patrimônio.
8. Após o registro da fundação há mais alguma providência?
Depois de registrado os atos constitutivos da fundação e adquirida a personalidade jurídica, a entidade deverá efetuar os demais registros necessários ao seu regular funcionamento, quais sejam:
a) obter o CNPJ junto a Delegacia da Receita Federal;
b) inscrição no CCM (Cadastro de Contribuinte Municipal) junto a Prefeitura Municipal;
c) registro junto ao INSS – Instituto Nacional do Seguro Social e
d) inscrição perante a Caixa Econômica Federal, em razão de FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço).
9. Em resumo, os procedimentos para a constituição de uma fundação são:
a) o instituidor e/ou instituidores, designando os bens patrimoniais, elaborará o estatuto e o submeterá ao Ministério Público (Curador de Fundações) que, após analise aprovará ou não a instituição, bem como indicará modificações estatutárias, se necessário;
b) autorizado pelo Ministério Público, o instituidor e/ou instituidores providenciará a lavratura da escritura;
c) após a lavratura da escritura de constituição da fundação, esta será registrada perante Cartório de Títulos e Documentos, atribuindo-lhe, então, a personalidade jurídica.
Dr. Geraldo Houck Filho
Dr. Nilton Cesare Padredi
Dr. Antonio Carlos S. Laudanna
Comitê de Assuntos Jurídicos Associação Paulista de Fundações
FONTE: Associação Paulista de Fundações (WWW.apf.org.br)
Rua Dona Antônia de Queirós 549, cj. 1102, CEP: 01307-010, São Paulo, SP, Brasil
Fone: +55.11.3237.3193 | Fax: +55.11.3214.3094
quinta-feira, 21 de agosto de 2008
DOLAR - HISTÓRICO DE COTAÇÕES
DOLAR - CONFIRA O HISTÓRICO DE COTAÇÕES DA MOEDA
de Julho de 1994 a Agosto de 2008
Agosto/2008 R$ 1,60
Julho/2008 R$ 1,65
Junho/2008 R$ 1,70
Maio/2008 R$ 1,70
Abril/2008 R$ 1,70
Março/2008 R$ 1,77
Fevereiro/2008 R$ 1,77
Janeiro/2008 R$ 1,77
Dezembro/2007 R$ 1,77
Novembro/2007 R$ 1,82
Outubro/2007 R$ 1,90
Setembro/2007 R$ 2,00
Agosto/2007 R$ 1,86
Julho/2007 R$ 1,95
Junho/2007 R$ 1,95
Maio/2007 R$ 2,08
Abril/2007 R$ 2,08
Março/2007 R$ 2,08
Fevereiro/2007 R$ 2,17
Janeiro/2007 R$ 2,17
Dezembro/2006 R$ 2,15
Novembro/2006 R$ 2,15
Outubro/2006 R$ 2,15
Setembro/2006 R$ 2,15
Agosto/2006 R$ 2,22
Julho/2006 R$ 2,22
Junho/2006 R$ 2,30
Maio/2006 R$ 2,16
Abril/2006 R$ 2,16
Março/2006 R$ 2,16
Fevereiro/2006 R$ 2,26
Janeiro/2006 R$ 2,35
Dezembro/2005 R$ 2,18
Novembro/2005 ...R$ 2,30
Outubro/2005 ...R$ 2,30
Setembro/2005 ...R$ 2,30
Agosto/2005 ...R$ 2,40
Julho/2005 ...R$ 2,40
Junho/2005 ...R$ 2,45
Maio/2005 ...R$ 2,57
Abril/2005 ...R$ 2,65
Março/2005 ...R$ 2,65
Fevereiro/2005 ...R$ 2,65
Janeiro/2005 ...R$ 2,65
Dezembro/2004 ...R$ 2,80
Novembro/2004 ...R$ 2,80
Outubro/2004 ...R$ 2,90
Setembro/2004 ...R$ 3,04
Agosto/2004 ...R$ 3,04
Julho/2004 ...R$ 3,19
Junho/2004 ...R$ 3,06
Maio/2004 ...R$ 2,93
Abril/2004 ...R$ 2,93
Março/2004 ...R$ 2,93
Fevereiro/2004 ...R$ 2,80
Janeiro/2004 ...R$ 2,89
Dezembro/2003 ...R$ 2,95
Novembro/2003 ...R$ 2,80
Outubro/2003 ...R$ 2,90
Setembro/2003 ...R$ 2,90
Agosto/2003 ...R$ 2,90
Julho/2003 ...R$ 2,90
Junho/2003 ...R$ 2,85
Maio/2003 ...R$ 3,00
Abril/2003 ...R$ 3,40
Março/2003 ...R$ 3,45
Fevereiro/2003 ...R$ 3,45
Janeiro/2003 ...R$ 3,65
Dezembro/2002 ...R$ 3,55
Novembro/2002 ...R$ 3,60
Outubro/2002 ...R$ 3,00
Setembro/2002 ...R$ 2,90
Agosto/2002 ...R$ 2,80
Julho/2002 ...R$ 2,50
Junho/2002 ...R$ 2,35
Maio/2002 ...R$ 2,35
Abril/2002 ...R$ 2,35
Março/2002 ...R$ 2,35
Fevereiro/2002 ...R$ 2,35
Janeiro/2002 ...R$ 2,35
Dezembro/2001 ...R$ 2,55
Novembro/2001 ...R$ 2,60
Outubro/2001 ...R$ 2,50
Setembro/2001 ...R$ 2,35
Agosto/2001 ...R$ 2,20
Julho/2001 ...R$ 2,20
Junho/2001 ...R$ 2,20
Maio/2001 ...R$ 2,20
Abril/2001 ...R$ 2,00
Março/2001 ...R$ 2,00
Fevereiro/2001 ...R$ 1,90
Janeiro/2001 ...R$ 1,90
Dezembro/2000 ...R$ 1,90
Novembro/2000 ...R$ 1,80
Outubro/2000 ...R$ 1,80
Setembro/2000 ...R$ 1,80
Agosto/2000 ...R$ 1,80
Julho/2000 ...R$ 1,80
Junho/2000 ...R$ 1,78
Maio/2000 ...R$ 1,78
Abril/2000 ...R$ 1,78
Março/2000 ...R$ 1,78
Fevereiro/2000 ...R$ 1,85
Janeiro/2000 ...R$ 1,85
Dezembro/1999 ...R$ 1,90
Novembro/1999 ...R$ 1,90
Outubro/1999 ...R$ 1,90
Setembro/1999 ...R$ 1,80
Agosto/1999 ...R$ 1,70
Julho/1999 ...R$ 1,70
Junho/1999 ...R$ 1,75
Maio/1999 ...R$ 1,75
Abril/1999 ...R$ 1,75
Março/1999 ...R$ 1,75
Fevereiro/1999 ...R$ 1,21
Janeiro/1999 ...R$ 1,21
Dezembro/1998 ...R$ 1,16
Novembro/1998 ...R$ 1,16
Outubro/1998 ...R$ 1,16
Setembro/1998 ...R$ 1,16
Agosto/1998 ...R$ 1,16
Julho/1998 ...R$ 1,16
Junho/1998 ...R$ 1,12
Maio/1998 ...R$ 1,12
Abril/1998 ...R$ 1,12
Março/1998 ...R$ 1,12
Fevereiro/1998 ...R$ 1,12
Janeiro/1998 ...R$ 1,12
Dezembro/1997 ...R$ 1,08
Novembro/1997 ...R$ 1,08
Outubro/1997 ...R$ 1,08
Setembro/1997 ...R$ 1,08
Agosto/1997 ...R$ 1,08
Julho/1997 ...R$ 1,08
Junho/1997 ...R$ 1,05
Maio/1997 ...R$ 1,05
Abril/1997 ...R$ 1,05
Março/1997 ...R$ 1,05
Fevereiro/1997 ...R$ 1,05
Janeiro/1997 ...R$ 1,05
Dezembro/1996 ...R$ 1,05
Novembro/1996 ...R$ 1,05
Outubro/1996 ...R$ 1,00
Setembro/1996 ...R$ 1,00
Agosto/1996 ...R$ 1,00
Julho/1996 ...R$ 1,00
Junho/1996 ...R$ 0,97
Maio/1996 ...R$ 0,97
Abril/1996 ...R$ 0,97
Março/1996 ...R$ 0,97
Fevereiro/1996 ...R$ 0,97
Janeiro/1996 ...R$ 0,97
Dezembro/1995 ...R$ 0,95
Novembro/1995 ...R$ 0,95
Outubro/1995 ...R$ 0,95
Setembro/1995 ...R$ 0,90
Agosto/1995 ...R$ 0,90
Julho/1995 ...R$ 0,90
Junho/1995 ...R$ 0,90
Maio/1995 ...R$ 0,90
Abril/1995 ...R$ 0,85
Março/1995 ...R$ 0,85
Fevereiro/1995 ...R$ 0,85
Janeiro/1995 ...R$ 0,85
Dezembro/1994 ...R$ 0,85
Novembro/1994 ...R$ 0,85
Outubro/1994 ...R$ 1,00
Setembro/1994 ...R$ 1,00
Agosto/1994 ...R$ 1,00
Julho/1994 ...R$ 1,00
de Julho de 1994 a Agosto de 2008
Agosto/2008 R$ 1,60
Julho/2008 R$ 1,65
Junho/2008 R$ 1,70
Maio/2008 R$ 1,70
Abril/2008 R$ 1,70
Março/2008 R$ 1,77
Fevereiro/2008 R$ 1,77
Janeiro/2008 R$ 1,77
Dezembro/2007 R$ 1,77
Novembro/2007 R$ 1,82
Outubro/2007 R$ 1,90
Setembro/2007 R$ 2,00
Agosto/2007 R$ 1,86
Julho/2007 R$ 1,95
Junho/2007 R$ 1,95
Maio/2007 R$ 2,08
Abril/2007 R$ 2,08
Março/2007 R$ 2,08
Fevereiro/2007 R$ 2,17
Janeiro/2007 R$ 2,17
Dezembro/2006 R$ 2,15
Novembro/2006 R$ 2,15
Outubro/2006 R$ 2,15
Setembro/2006 R$ 2,15
Agosto/2006 R$ 2,22
Julho/2006 R$ 2,22
Junho/2006 R$ 2,30
Maio/2006 R$ 2,16
Abril/2006 R$ 2,16
Março/2006 R$ 2,16
Fevereiro/2006 R$ 2,26
Janeiro/2006 R$ 2,35
Dezembro/2005 R$ 2,18
Novembro/2005 ...R$ 2,30
Outubro/2005 ...R$ 2,30
Setembro/2005 ...R$ 2,30
Agosto/2005 ...R$ 2,40
Julho/2005 ...R$ 2,40
Junho/2005 ...R$ 2,45
Maio/2005 ...R$ 2,57
Abril/2005 ...R$ 2,65
Março/2005 ...R$ 2,65
Fevereiro/2005 ...R$ 2,65
Janeiro/2005 ...R$ 2,65
Dezembro/2004 ...R$ 2,80
Novembro/2004 ...R$ 2,80
Outubro/2004 ...R$ 2,90
Setembro/2004 ...R$ 3,04
Agosto/2004 ...R$ 3,04
Julho/2004 ...R$ 3,19
Junho/2004 ...R$ 3,06
Maio/2004 ...R$ 2,93
Abril/2004 ...R$ 2,93
Março/2004 ...R$ 2,93
Fevereiro/2004 ...R$ 2,80
Janeiro/2004 ...R$ 2,89
Dezembro/2003 ...R$ 2,95
Novembro/2003 ...R$ 2,80
Outubro/2003 ...R$ 2,90
Setembro/2003 ...R$ 2,90
Agosto/2003 ...R$ 2,90
Julho/2003 ...R$ 2,90
Junho/2003 ...R$ 2,85
Maio/2003 ...R$ 3,00
Abril/2003 ...R$ 3,40
Março/2003 ...R$ 3,45
Fevereiro/2003 ...R$ 3,45
Janeiro/2003 ...R$ 3,65
Dezembro/2002 ...R$ 3,55
Novembro/2002 ...R$ 3,60
Outubro/2002 ...R$ 3,00
Setembro/2002 ...R$ 2,90
Agosto/2002 ...R$ 2,80
Julho/2002 ...R$ 2,50
Junho/2002 ...R$ 2,35
Maio/2002 ...R$ 2,35
Abril/2002 ...R$ 2,35
Março/2002 ...R$ 2,35
Fevereiro/2002 ...R$ 2,35
Janeiro/2002 ...R$ 2,35
Dezembro/2001 ...R$ 2,55
Novembro/2001 ...R$ 2,60
Outubro/2001 ...R$ 2,50
Setembro/2001 ...R$ 2,35
Agosto/2001 ...R$ 2,20
Julho/2001 ...R$ 2,20
Junho/2001 ...R$ 2,20
Maio/2001 ...R$ 2,20
Abril/2001 ...R$ 2,00
Março/2001 ...R$ 2,00
Fevereiro/2001 ...R$ 1,90
Janeiro/2001 ...R$ 1,90
Dezembro/2000 ...R$ 1,90
Novembro/2000 ...R$ 1,80
Outubro/2000 ...R$ 1,80
Setembro/2000 ...R$ 1,80
Agosto/2000 ...R$ 1,80
Julho/2000 ...R$ 1,80
Junho/2000 ...R$ 1,78
Maio/2000 ...R$ 1,78
Abril/2000 ...R$ 1,78
Março/2000 ...R$ 1,78
Fevereiro/2000 ...R$ 1,85
Janeiro/2000 ...R$ 1,85
Dezembro/1999 ...R$ 1,90
Novembro/1999 ...R$ 1,90
Outubro/1999 ...R$ 1,90
Setembro/1999 ...R$ 1,80
Agosto/1999 ...R$ 1,70
Julho/1999 ...R$ 1,70
Junho/1999 ...R$ 1,75
Maio/1999 ...R$ 1,75
Abril/1999 ...R$ 1,75
Março/1999 ...R$ 1,75
Fevereiro/1999 ...R$ 1,21
Janeiro/1999 ...R$ 1,21
Dezembro/1998 ...R$ 1,16
Novembro/1998 ...R$ 1,16
Outubro/1998 ...R$ 1,16
Setembro/1998 ...R$ 1,16
Agosto/1998 ...R$ 1,16
Julho/1998 ...R$ 1,16
Junho/1998 ...R$ 1,12
Maio/1998 ...R$ 1,12
Abril/1998 ...R$ 1,12
Março/1998 ...R$ 1,12
Fevereiro/1998 ...R$ 1,12
Janeiro/1998 ...R$ 1,12
Dezembro/1997 ...R$ 1,08
Novembro/1997 ...R$ 1,08
Outubro/1997 ...R$ 1,08
Setembro/1997 ...R$ 1,08
Agosto/1997 ...R$ 1,08
Julho/1997 ...R$ 1,08
Junho/1997 ...R$ 1,05
Maio/1997 ...R$ 1,05
Abril/1997 ...R$ 1,05
Março/1997 ...R$ 1,05
Fevereiro/1997 ...R$ 1,05
Janeiro/1997 ...R$ 1,05
Dezembro/1996 ...R$ 1,05
Novembro/1996 ...R$ 1,05
Outubro/1996 ...R$ 1,00
Setembro/1996 ...R$ 1,00
Agosto/1996 ...R$ 1,00
Julho/1996 ...R$ 1,00
Junho/1996 ...R$ 0,97
Maio/1996 ...R$ 0,97
Abril/1996 ...R$ 0,97
Março/1996 ...R$ 0,97
Fevereiro/1996 ...R$ 0,97
Janeiro/1996 ...R$ 0,97
Dezembro/1995 ...R$ 0,95
Novembro/1995 ...R$ 0,95
Outubro/1995 ...R$ 0,95
Setembro/1995 ...R$ 0,90
Agosto/1995 ...R$ 0,90
Julho/1995 ...R$ 0,90
Junho/1995 ...R$ 0,90
Maio/1995 ...R$ 0,90
Abril/1995 ...R$ 0,85
Março/1995 ...R$ 0,85
Fevereiro/1995 ...R$ 0,85
Janeiro/1995 ...R$ 0,85
Dezembro/1994 ...R$ 0,85
Novembro/1994 ...R$ 0,85
Outubro/1994 ...R$ 1,00
Setembro/1994 ...R$ 1,00
Agosto/1994 ...R$ 1,00
Julho/1994 ...R$ 1,00
QUAIS SÃO OS CRITÉRIOS ADOTADOS PARA CLASSIFICAR O PORTE DE UMA EMPRESA?
CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO DE EMPRESAS - ME - EPP
Quanto à Receita Bruta Anual
- Microempresa - ME - Lei 123/06 - Até R$ 240.000,00
- Empresa de Pequeno Porte - EPP - Lei 123/06 - Até R$ 240.000,01 até R$ 2.400.000,00
Quanto ao número de Empregados
O SEBRAE utiliza o número de empregados como critério de classificação do porte das empresas, este é o mesmo critério utilizado pelo IBGE . Com base neste, considera-se ME - Microempresa, EPP -Empresa de Pequeno Porte, MD - Média Empresa e GE - Grande Empresa:
Indústria:
Micro: com até 19 empregados
Pequena: de 20 a 99 empregados
Média: 100 a 499 empregados
Grande: mais de 500 empregados
Comércio e Serviços
Micro : até 9 empregados
Pequena: de 10 a 49 empregados
Média: de 50 a 99 empregados
Grande: mais de 100 empregados
OBS: - O presente critério não possui fundamentação legal, para fins legais, vale o previsto na legislação do Simples (Lei 123 de 15 de dezembro de 2006).
FONTE: http://www.sebrae-sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154&%5E%5E
Quanto à Receita Bruta Anual
- Microempresa - ME - Lei 123/06 - Até R$ 240.000,00
- Empresa de Pequeno Porte - EPP - Lei 123/06 - Até R$ 240.000,01 até R$ 2.400.000,00
Quanto ao número de Empregados
O SEBRAE utiliza o número de empregados como critério de classificação do porte das empresas, este é o mesmo critério utilizado pelo IBGE . Com base neste, considera-se ME - Microempresa, EPP -Empresa de Pequeno Porte, MD - Média Empresa e GE - Grande Empresa:
Indústria:
Micro: com até 19 empregados
Pequena: de 20 a 99 empregados
Média: 100 a 499 empregados
Grande: mais de 500 empregados
Comércio e Serviços
Micro : até 9 empregados
Pequena: de 10 a 49 empregados
Média: de 50 a 99 empregados
Grande: mais de 100 empregados
OBS: - O presente critério não possui fundamentação legal, para fins legais, vale o previsto na legislação do Simples (Lei 123 de 15 de dezembro de 2006).
FONTE: http://www.sebrae-sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154&%5E%5E
CURSO PARA EMPREENDEDORES DE PRIMEIRA VIAGEM
Aprender a Empreender - Sebrae
Grau de conhecimento do empreendedor: Básico.
Foco temático: Gestão.
Objetivo: Desenvolver características que compõem o perfil empreendedor, despertar atitudes, habilidades, transmitir conhecimentos e valores de empreendedorismo e, dessa forma, estimular o participante a empreender atividades produtivas.
Público-alvo: Empreendedores formais e informais.
Conteúdo programático:
- o empreendedor;
- o mercado (consumidor, concorrente e fornecedor);
- a empresa e o mercado (marketing);
- os números da empresa (finanças);
- o ponto de equilíbrio (comportamento financeiro);
- o resultado da empresa;
- o resultado com vários produtos;
- o capital de giro e o fluxo de caixa;
- os problemas e as soluções;
- o plano da empresa.
Carga horária: O curso é oferecido em 2 modalidades:
- Telessalas: Ambiente de aprendizagem onde os participantes assistem aos vídeos em grupos e lêem o material impresso, sob orientação, com aprendizagem - 24 horas.
- Internet: É a opção para quem deseja flexibilidade de horário e local na realização de seu estudo. O participante terá até dois meses para concluir o curso e será acompanhado por um tutor.
Para mais informações, ligar para: 0800 - 570 0800, ou clique aqui e procure o Escritório Regional do Sebrae-SP mais próximo de você
fonte: http://www.sebraesp.com.br/topo/produtos/capacita%C3%A7%C3%A3o/b%C3%A1sico/baprenderempreender.aspx
Grau de conhecimento do empreendedor: Básico.
Foco temático: Gestão.
Objetivo: Desenvolver características que compõem o perfil empreendedor, despertar atitudes, habilidades, transmitir conhecimentos e valores de empreendedorismo e, dessa forma, estimular o participante a empreender atividades produtivas.
Público-alvo: Empreendedores formais e informais.
Conteúdo programático:
- o empreendedor;
- o mercado (consumidor, concorrente e fornecedor);
- a empresa e o mercado (marketing);
- os números da empresa (finanças);
- o ponto de equilíbrio (comportamento financeiro);
- o resultado da empresa;
- o resultado com vários produtos;
- o capital de giro e o fluxo de caixa;
- os problemas e as soluções;
- o plano da empresa.
Carga horária: O curso é oferecido em 2 modalidades:
- Telessalas: Ambiente de aprendizagem onde os participantes assistem aos vídeos em grupos e lêem o material impresso, sob orientação, com aprendizagem - 24 horas.
- Internet: É a opção para quem deseja flexibilidade de horário e local na realização de seu estudo. O participante terá até dois meses para concluir o curso e será acompanhado por um tutor.
Para mais informações, ligar para: 0800 - 570 0800, ou clique aqui e procure o Escritório Regional do Sebrae-SP mais próximo de você
fonte: http://www.sebraesp.com.br/topo/produtos/capacita%C3%A7%C3%A3o/b%C3%A1sico/baprenderempreender.aspx
MODELO DE PROPOSTA COMERCIAL
MODELOS DE
PROPOSTA COMERCIAL
(TIMBRE DA EMPRESA)
Cidade, (dia) de (mês) de (ano XXX).
À
Nome da Empresa
Cidade/Estado
A/C: Sr. Fulano de Tal – Diretor Administrativo
Prezados Senhores,
Estamos submetendo à aprovação desta Empresa proposta para elaboração do Projeto.................................... ................, referente aos serviços de..............................
1 OBJETO
........(preencher o tipo de serviço que está oferecendo)..........................................................
2 ETAPAS DO PROJETO
As etapas do projeto estão descritas a seguir.
............................................(Descrever as etapas do Projeto)..........................
3 PREÇO
O preço proposto para elaboração dos serviços referentes ao Projeto é de R$.........(..........).
4 RECURSOS HUMANOS
4.1 Para a prestação de serviço in company, ou seja, disponibilização de profissional especializado em tempo integral, está previsto o montante de R$ ............, correspondente ao valor de XXX homem/hora, inclui todos os encargos e tributos.
4.2 Para a prestação de serviço de visitas de assistência técnica está previsto o montante de R$ ............, correspondente ao valor de X visitas técnicas/mês, inclui todos os encargos e tributos.
5 OUTROS
Detalhar os demais itens que não se enquadram nos já citados anteriormente.
6 FORMA DE PAGAMENTO
O pagamento dos serviços deverá ser efetuado, no prazo de até 30 (trinta) dias a partir da apresentação do documento de cobrança,
7 PRAZO DE EXECUÇÃO
O prazo para execução dos serviços constantes da nossa Proposta é de .............. (.................................) meses, contados a partir da assinatura do contrato de prestação de serviços.
Obs: o prazo será indeterminado caso seja assistência técnica contínua e não por projeto.
8 REAJUSTE
Os preços estabelecidos são firmes e irreajustáveis, durante 12(doze) meses contados a partir da data de aprovação da proposta, devendo ser reajustado após este período pelo índice (eleger índice de reajuste, ex: IPC):
9 TRIBUTOS
Todos os tributos, taxas, encargos e contribuições fiscais, sociais e parafiscais, previdenciárias e trabalhistas que incidam sobre a remuneração aqui estipulada serão de responsabilidade da ............(proponente)............
Se, após a emissão desta Proposta, forem criados novos tributos, taxas, encargos e contribuições fiscais, sociais e parafiscais, previdenciárias e trabalhistas, ou modificadas as alíquotas ou bases de cálculo das atuais, ou de qualquer forma venha a ser majorados ou diminuídos, deverão ser revisados os valores de remuneração de modo a refletir tais modificações e manter o equilíbrio econômico-financeiro do contrato.
10 VALIDADE DA PROPOSTA
A presente proposta tem validade por _________(número de dias, em geral 30 dias).
Nome da Empresa
Nome do Representante
Assina: Representante da Entidade
Fone comercial: (ddd) xxxx.xxxx
e-mail: dhusiaoa@suaempresa.com.br
Celular/WhatsApp: (ddd) xxx.xxx.xxx
CARTA DE APRESENTAÇÃO (EMPREGO)
MODELO DE CARTA DE APRESENTAÇÃO
(será a capa do seu currículo)
À
Nome da Empresa
Cidade/Estado
A/C: Sr. XXXXXX – Cargo – Depto. X
Prezados Senhores,
Segue em anexo resumo dos meus dados profissionais para a vaga de analista de marketing sênior divulgada no site Y.
Possuo sólida experiência na área adquirida em grandes empresas nacionais e internacionais.
Aguardo seu contato para entrevista pessoal.
Atenciosamente,
Monica Gouvea Sgarbi Gazzarrini
(XX) XXXX.XXXX
e-mail: mogazzarhotmail.com
(será a capa do seu currículo)
À
Nome da Empresa
Cidade/Estado
A/C: Sr. XXXXXX – Cargo – Depto. X
Prezados Senhores,
Segue em anexo resumo dos meus dados profissionais para a vaga de analista de marketing sênior divulgada no site Y.
Possuo sólida experiência na área adquirida em grandes empresas nacionais e internacionais.
Aguardo seu contato para entrevista pessoal.
Atenciosamente,
Monica Gouvea Sgarbi Gazzarrini
(XX) XXXX.XXXX
e-mail: mogazzarhotmail.com
FAÇA SEU CURRÍCULO
MODELO DE CURRÍCULO
MONICA GOUVEA SGARBI GAZZARRINI
42 anos, brasileira, casada, sem filhos
Rua x, Quadra Y, Lote Z
Bairro – Cidade – SP
Fone: (XX) XXXX.XXXX
Celular: (XX) XXXX.XXXX
e-mail: mogazzar@hotmail.com
Perfil profissional
Possuo ampla experiência em marketing estratégico e operacional: consultoria de marketing, pesquisa de mercado, inteligência de marketing, análise da concorrência, analise de mercados-chave e dados macroeconômicos, rentabilidade, preços, metas de vendas, desenvolvimento e cotação de fornecedores internacionais, coordenação de eventos, centro de atendimento ao consumidor e telemarketing adquirida nos setores elétrico, tintas, químico, produtos para informática, embalagens de alumínio, produtos para biotecnologia, jornalístico e equipamentos copiadores; bem como na coordenação de equipes para certificação de Qualidade Total – ISO 9001 em Compra E Venda de Energia.
Minhas principais habilidades pessoais são: facilidade de relacionamento, liderança de equipes, aprendizado ágil, flexibilidade, gosto por novos desafios, foco em resultados, comunicação em inglês e espanhol.
Formação
Escolaridade
Pós-graduação no nível Especialização
Graduação
Administração de Empresas, PUC SP (concluído em Dezembro/1989).
Pós-Graduação – Especialização
Marketing Latu Senso, ESPM (interrompido).
Cursos Complementares
Espanhol, Hispania (concluído em Novembro/1996).
Inglês, CEL LEP (concluído em Dezembro/2000).
Moralogia, Prof. Minoru Nakamura (concluído em Março/2005).
Aprendendo a Empreender, SEBRAE - SP (concluído em Junho/2006).
Básico de Exportação, SEBRAE - SP (concluído em Junho/2006).
Idiomas
Inglês: leitura intermediária, escrita intermediária, conversação intermediária
Espanhol: leitura intermediária, escrita intermediária, conversação intermediária
Histórico profissional
CPFL – Companhia Paulista de Força e Luz - de junho/2001 a setembro/2003
(empresa de grande porte no segmento energia) – Campinas/SP
Analista de Mercado - Planejamento Estrategico
Coordenação de pesquisas junto ao mercado industrial de energia e aos consumidores finais (retorno do racionamento), análise de energéticos concorrentes (gás, geradores), desenvolvimento e operacionalização do planejamento estratégico de marketing comercial; projeto de pesquisa e desenvolvimento do conceito de marketing de relacionamento e CRM, prospecção e criação de bases de dados para implementação de novos produtos e serviços; coordenação de time de trabalho para processo de certificação de qualidade do departamento de Compra e Venda de Energia.
BASF S.A. – Divisão Glasurit – Tintas Industriais - de abril/1999 a novembro/1999
(empresa de grande porte - multinacional (Alemanha) - no segmento química)
Coordenadora de Marketing
Coordenação do time de marketing recém-criado, composto por quatro colaboradores reportando a Diretoria. Desenvolvimento e operacionalização do planejamento estratégico de marketing segmentação de mercado, definição e acompanhamento de metas de vendas e introdução de novos produtos.
BASF S.A. - LB/CM - Serviços de Marketing para a América do - de maio/1997 a março/1999
(empresa de grande porte - multinacional (Alemanha) - no segmento química)
Analista de Marketing Pleno
Realização de projetos de Consultoria de Marketing para América do Sul: • Planejamento Estratégico de Marketing de Químicos Intermediários; desenvolvimento de sofware de inteligência de marketing para as unidades de negócio no Brasil; Relatório Estratégico Gerencial de Suprimentos; Análise de Clientes Químicos - América do Sul: estratégias de atendimento diferenciadas para clientes globais, grandes, médios e pequenos.
BASF S.A. - LBPP - Pesquisa de Mercado - de julho/1995 a maio/1997
(empresa de grande porte - multinacional (Alemanha) - no segmento química)
Analista de Pesquisa de Mercado
Realização de estudos de mercado quantitativos e qualitativos para as empresas do Grupo BASF na América do Sul (produtos consumo – tintas, áudio&vídeo; e produtos industriais – químicos); análise e estruturação de dados macroeconômicos e dos mercados-chave para a BASF na região. Principais projetos realizados em Pesquisa de Mercado: painéis de preços, teste cego, análise de preço, performance de produtos frente a concorrência; estudo de satisfação dos clientes de tintas imobiliária e automotivas; avaliação de embalagens – Suvinil: análise das novas embalagens propostas para a linha de produtos; satisfação de clientes internos; comunicação corporativa BASF junto à BASF Alemanha: adequação do material de mídia (impressa ou eletrônica), pré teste de campanha e recall; dimensionamento do mercado de Tintas em Pó.
BASF DA AMAZÔNIA S.A. - de dezembro/1994 a julho/1995
(empresa de grande porte - multinacional (Alemanha) - no segmento química)
Analista de Marketing Pleno - Produtos para Informática
Operacionalização de listas de preços, análise de rentabilidade da linha de produtos, lançamento de novos produtos no mercado e cotações de preços com fornecedores internacionais (USA, Singapura, Alemanha, China).
MONICA GOUVEA SGARBI GAZZARRINI
42 anos, brasileira, casada, sem filhos
Rua x, Quadra Y, Lote Z
Bairro – Cidade – SP
Fone: (XX) XXXX.XXXX
Celular: (XX) XXXX.XXXX
e-mail: mogazzar@hotmail.com
Perfil profissional
Possuo ampla experiência em marketing estratégico e operacional: consultoria de marketing, pesquisa de mercado, inteligência de marketing, análise da concorrência, analise de mercados-chave e dados macroeconômicos, rentabilidade, preços, metas de vendas, desenvolvimento e cotação de fornecedores internacionais, coordenação de eventos, centro de atendimento ao consumidor e telemarketing adquirida nos setores elétrico, tintas, químico, produtos para informática, embalagens de alumínio, produtos para biotecnologia, jornalístico e equipamentos copiadores; bem como na coordenação de equipes para certificação de Qualidade Total – ISO 9001 em Compra E Venda de Energia.
Minhas principais habilidades pessoais são: facilidade de relacionamento, liderança de equipes, aprendizado ágil, flexibilidade, gosto por novos desafios, foco em resultados, comunicação em inglês e espanhol.
Formação
Escolaridade
Pós-graduação no nível Especialização
Graduação
Administração de Empresas, PUC SP (concluído em Dezembro/1989).
Pós-Graduação – Especialização
Marketing Latu Senso, ESPM (interrompido).
Cursos Complementares
Espanhol, Hispania (concluído em Novembro/1996).
Inglês, CEL LEP (concluído em Dezembro/2000).
Moralogia, Prof. Minoru Nakamura (concluído em Março/2005).
Aprendendo a Empreender, SEBRAE - SP (concluído em Junho/2006).
Básico de Exportação, SEBRAE - SP (concluído em Junho/2006).
Idiomas
Inglês: leitura intermediária, escrita intermediária, conversação intermediária
Espanhol: leitura intermediária, escrita intermediária, conversação intermediária
Histórico profissional
CPFL – Companhia Paulista de Força e Luz - de junho/2001 a setembro/2003
(empresa de grande porte no segmento energia) – Campinas/SP
Analista de Mercado - Planejamento Estrategico
Coordenação de pesquisas junto ao mercado industrial de energia e aos consumidores finais (retorno do racionamento), análise de energéticos concorrentes (gás, geradores), desenvolvimento e operacionalização do planejamento estratégico de marketing comercial; projeto de pesquisa e desenvolvimento do conceito de marketing de relacionamento e CRM, prospecção e criação de bases de dados para implementação de novos produtos e serviços; coordenação de time de trabalho para processo de certificação de qualidade do departamento de Compra e Venda de Energia.
BASF S.A. – Divisão Glasurit – Tintas Industriais - de abril/1999 a novembro/1999
(empresa de grande porte - multinacional (Alemanha) - no segmento química)
Coordenadora de Marketing
Coordenação do time de marketing recém-criado, composto por quatro colaboradores reportando a Diretoria. Desenvolvimento e operacionalização do planejamento estratégico de marketing segmentação de mercado, definição e acompanhamento de metas de vendas e introdução de novos produtos.
BASF S.A. - LB/CM - Serviços de Marketing para a América do - de maio/1997 a março/1999
(empresa de grande porte - multinacional (Alemanha) - no segmento química)
Analista de Marketing Pleno
Realização de projetos de Consultoria de Marketing para América do Sul: • Planejamento Estratégico de Marketing de Químicos Intermediários; desenvolvimento de sofware de inteligência de marketing para as unidades de negócio no Brasil; Relatório Estratégico Gerencial de Suprimentos; Análise de Clientes Químicos - América do Sul: estratégias de atendimento diferenciadas para clientes globais, grandes, médios e pequenos.
BASF S.A. - LBPP - Pesquisa de Mercado - de julho/1995 a maio/1997
(empresa de grande porte - multinacional (Alemanha) - no segmento química)
Analista de Pesquisa de Mercado
Realização de estudos de mercado quantitativos e qualitativos para as empresas do Grupo BASF na América do Sul (produtos consumo – tintas, áudio&vídeo; e produtos industriais – químicos); análise e estruturação de dados macroeconômicos e dos mercados-chave para a BASF na região. Principais projetos realizados em Pesquisa de Mercado: painéis de preços, teste cego, análise de preço, performance de produtos frente a concorrência; estudo de satisfação dos clientes de tintas imobiliária e automotivas; avaliação de embalagens – Suvinil: análise das novas embalagens propostas para a linha de produtos; satisfação de clientes internos; comunicação corporativa BASF junto à BASF Alemanha: adequação do material de mídia (impressa ou eletrônica), pré teste de campanha e recall; dimensionamento do mercado de Tintas em Pó.
BASF DA AMAZÔNIA S.A. - de dezembro/1994 a julho/1995
(empresa de grande porte - multinacional (Alemanha) - no segmento química)
Analista de Marketing Pleno - Produtos para Informática
Operacionalização de listas de preços, análise de rentabilidade da linha de produtos, lançamento de novos produtos no mercado e cotações de preços com fornecedores internacionais (USA, Singapura, Alemanha, China).
quarta-feira, 20 de agosto de 2008
O QUE É COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL?
Comportamento Organizacional- Princípios
Comportamento Organizacional
1.Importância das organizações no mundo moderno. As organizações exercem uma função considerável na vida do ser humano por que modelam o comportamento dos respectivos membros, pois podem influenciar as necessidades e motivos dos indivíduos em diferentes organizações, ou em grupos na mesma organização, incentivarem a produtividade, bem como respostas rápidas as estratégias administrativas variadas. Caracterizam-se pela sua complexidade e o seu empenho em superar as pressões sociais, econômicas , culturais,tecnológicas e políticas.
2.Conceito de CO. Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemático do comportamento humano focando ações e atitudes dos indivíduos, grupos no ambiente das organizações. No intuito de alcançar produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional.
3.Propósitos As finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicação, previsão e controle do comportamento humano. A explicação refere-se a identificação das causas ou razões que impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenômenos. A previsão está direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcançados através de uma ação específica. O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois há em si uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual é integrante fundamental nas organizações. O controle implica na contribuição mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficácia.
4.Características Identificadas
*Elemento de importância crescente na formação do administrador (Visão da administração como processo: Estudo de pessoas, grupos e interações nas estruturas organizacionais e interorganizacionais).
*Uma ciência aplicada.
*Engloba conceitos de psicologia, sociologia e administração entre outras disciplinas. *Representa a convergência gradual das diversas escolas de pensamento.
*Abordagem integrativa: Combinar o desenvolvimento técnico/conceitual (cognitivo) com um aprendizado natural (habilidades interpessoais).
*Voltada para quatro tipos de comportamento:Produtividade,absenteísmo,rotatividade e cidadania organizacional.
*Preocupada com a satisfação no trabalho atrelada a eficiência e a eficácia.
5.Variáveis As principais variáveis são: Estrutura, clima e cultura organizacional, ambiente de trabalho, planejamento, habilidades interpessoais.
6.Principais oportunidades e desafios no uso dos conceitos.
*Aumentar a produtividade e a qualidades dos produtos de uma empresa(GESTÃO DA QUALIDADE:Satisfação constate do cliente mediante o aprimoramento contínuo de todos os processos organizacionais).
*Melhoria das habilidades humanas:Motivação,liderança, treinamento, satisfação com trabalho, avaliação de desempenho,comunicação eficiente,etc.
*Administrando a diversidade da força de trabalho: Um dos desafios mais importantes e abrangentes . Diz respeito à raça,etnia , sexo dos participantes, mulheres, negros,deficientes físicos,idosos, e homossexuais.
*Respondendo à globalização: Aprender a trabalhar com pessoas em diferentes culturas(Qualificação, compreensão cultura e adaptar o estilo de gerenciamento a sua cultura).
*Fortalecendo as pessoas: Emporwement - Fortalecimento dos funcionários, equipes autogerenciadas .
*Estimulando a inovação e a mudança: Organizações Bem sucedidas precisam encorajar a inovação e dominar a arte da mudança para expressar sua competitividade , ou estarão fadadas à morte. Os funcionários de uma empresa podem ser a mola propulsora da inovação e da mudança ou podem ser uma barreira poderosa contra elas. O desafio enfrentado pelos executivos é estimular a criatividade e a tolerância à mudança. O estudo do comportamento organizacional oferece muitas idéias e técnicas para ajudar na realização desse objetivo.
*Lidando com a “temporariedade” : Os executivos e os funcionários de hoje precisam aprender a lidar com a temporariedade, bem como a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade, o estudo comportamento organizacional pode fornecer dicas importantes para o entendimento de um mundo profissional em mudança contínua para a superação da resistência à inovação e para a criação de uma cultura organizacional voltada para ela.
*Ajudando os funcionários a alcançar o equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional:Atenuar a confusão entre a vida profissional e a pessoal. teletrabalho, maior flexibilidade para q possam compatibilizar os assuntos profissionais e pessoais. Comportamento organizacional concede diversas sugestões para orientar o planejamento de ambientes de trabalho q ajudem o administrador a enfrentar esses conflitos.
*Declínio da lealdade dos funcionários: Terceirização, alterações na remuneração,entre outros contribuíram para reduzir a lealdade dos funcionários.
*Desafio importante no comportamento organizacional: motivar trabalhadores e manter a competitividade global das orgs.
*Melhorar o comportamento ético: Criar um clima eticamente saudável para seus funcionários no qual eles possam realizar seu trabalho com produtividade e confrontando o mínimo de ambigüidade em relação ao que se constitui em comportamentos certos ou errados.
Considerações:
*Estudo do comportamento organizacional importante para o gestor geral.
*O gestor de Rh deve estar atento ao comportamento organizacional.
*O foco do comportamento organizacional : Ser Humano Uno e Múltiplo
*Evolução do mundo+ Evolução dinâmica e gradativa das organizações = Comportamento Organizacional
Autora: Karla Sampaio
Graduada em Administração de Empresas e Pós-Graduanda em Gestão de Pessoas pela Faculdade de Tecnologia e Ciências- FTC/Vitória da Conquista.
Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/comportamento_organizacional_principios/13911/
Comportamento Organizacional
1.Importância das organizações no mundo moderno. As organizações exercem uma função considerável na vida do ser humano por que modelam o comportamento dos respectivos membros, pois podem influenciar as necessidades e motivos dos indivíduos em diferentes organizações, ou em grupos na mesma organização, incentivarem a produtividade, bem como respostas rápidas as estratégias administrativas variadas. Caracterizam-se pela sua complexidade e o seu empenho em superar as pressões sociais, econômicas , culturais,tecnológicas e políticas.
2.Conceito de CO. Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemático do comportamento humano focando ações e atitudes dos indivíduos, grupos no ambiente das organizações. No intuito de alcançar produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional.
3.Propósitos As finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicação, previsão e controle do comportamento humano. A explicação refere-se a identificação das causas ou razões que impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenômenos. A previsão está direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcançados através de uma ação específica. O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois há em si uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual é integrante fundamental nas organizações. O controle implica na contribuição mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficácia.
4.Características Identificadas
*Elemento de importância crescente na formação do administrador (Visão da administração como processo: Estudo de pessoas, grupos e interações nas estruturas organizacionais e interorganizacionais).
*Uma ciência aplicada.
*Engloba conceitos de psicologia, sociologia e administração entre outras disciplinas. *Representa a convergência gradual das diversas escolas de pensamento.
*Abordagem integrativa: Combinar o desenvolvimento técnico/conceitual (cognitivo) com um aprendizado natural (habilidades interpessoais).
*Voltada para quatro tipos de comportamento:Produtividade,absenteísmo,rotatividade e cidadania organizacional.
*Preocupada com a satisfação no trabalho atrelada a eficiência e a eficácia.
5.Variáveis As principais variáveis são: Estrutura, clima e cultura organizacional, ambiente de trabalho, planejamento, habilidades interpessoais.
6.Principais oportunidades e desafios no uso dos conceitos.
*Aumentar a produtividade e a qualidades dos produtos de uma empresa(GESTÃO DA QUALIDADE:Satisfação constate do cliente mediante o aprimoramento contínuo de todos os processos organizacionais).
*Melhoria das habilidades humanas:Motivação,liderança, treinamento, satisfação com trabalho, avaliação de desempenho,comunicação eficiente,etc.
*Administrando a diversidade da força de trabalho: Um dos desafios mais importantes e abrangentes . Diz respeito à raça,etnia , sexo dos participantes, mulheres, negros,deficientes físicos,idosos, e homossexuais.
*Respondendo à globalização: Aprender a trabalhar com pessoas em diferentes culturas(Qualificação, compreensão cultura e adaptar o estilo de gerenciamento a sua cultura).
*Fortalecendo as pessoas: Emporwement - Fortalecimento dos funcionários, equipes autogerenciadas .
*Estimulando a inovação e a mudança: Organizações Bem sucedidas precisam encorajar a inovação e dominar a arte da mudança para expressar sua competitividade , ou estarão fadadas à morte. Os funcionários de uma empresa podem ser a mola propulsora da inovação e da mudança ou podem ser uma barreira poderosa contra elas. O desafio enfrentado pelos executivos é estimular a criatividade e a tolerância à mudança. O estudo do comportamento organizacional oferece muitas idéias e técnicas para ajudar na realização desse objetivo.
*Lidando com a “temporariedade” : Os executivos e os funcionários de hoje precisam aprender a lidar com a temporariedade, bem como a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade, o estudo comportamento organizacional pode fornecer dicas importantes para o entendimento de um mundo profissional em mudança contínua para a superação da resistência à inovação e para a criação de uma cultura organizacional voltada para ela.
*Ajudando os funcionários a alcançar o equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional:Atenuar a confusão entre a vida profissional e a pessoal. teletrabalho, maior flexibilidade para q possam compatibilizar os assuntos profissionais e pessoais. Comportamento organizacional concede diversas sugestões para orientar o planejamento de ambientes de trabalho q ajudem o administrador a enfrentar esses conflitos.
*Declínio da lealdade dos funcionários: Terceirização, alterações na remuneração,entre outros contribuíram para reduzir a lealdade dos funcionários.
*Desafio importante no comportamento organizacional: motivar trabalhadores e manter a competitividade global das orgs.
*Melhorar o comportamento ético: Criar um clima eticamente saudável para seus funcionários no qual eles possam realizar seu trabalho com produtividade e confrontando o mínimo de ambigüidade em relação ao que se constitui em comportamentos certos ou errados.
Considerações:
*Estudo do comportamento organizacional importante para o gestor geral.
*O gestor de Rh deve estar atento ao comportamento organizacional.
*O foco do comportamento organizacional : Ser Humano Uno e Múltiplo
*Evolução do mundo+ Evolução dinâmica e gradativa das organizações = Comportamento Organizacional
Autora: Karla Sampaio
Graduada em Administração de Empresas e Pós-Graduanda em Gestão de Pessoas pela Faculdade de Tecnologia e Ciências- FTC/Vitória da Conquista.
Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/comportamento_organizacional_principios/13911/
A entrevista de emprego, terror ou prazer?
Não há porque temer uma entrevista. Ao contrário, pense em que pode ser uma oportunidade de você mostrar para a pessoa que o está entrevistando quais são as suas qualidades e por quais motivos deveria recomendar a sua contratação.
A entrevista é uma conversa entre duas pessoas, sempre com objetivos definidos para ambos. Uma entrevista de emprego não é uma simples conversa, porque as duas pessoas estarão frente a frente para descobrir o que, no perfil de cada um, interessa ao outro.
O especialista John Fletcher explica quais são os objetivos mais comuns de uma entrevista (tanto do ponto de vista de quem entrevista como do ponto de vista de quem é entrevistado), no livro "Como conduzir entrevistas eficazes (Clio Editora, São Paulo, tradução de Maria Cristina F. da Silva, 1997):
Melhorar a performance de alguém
Avaliar ou melhorar o moral, a motivação ou as atitudes de alguém
Dar ou receber informação
Permitir que o subordinado ou o chefe expressem seus pontos de vista ou façam um desabafo
Melhorar sistemas, procedimentos, ou implementar um novo programa de ação
Esclarecer mal-entendidos
Descobrir se a última entrevista foi bem sucedida ou não
PLANEJAMENTO
Nada se faz sem planejamento adequado. Você tem uma entrevista de emprego marcada? Então faça um planejamento.
Primeiro raciocine sobre qual é o objetivo da entrevista, no seu caso. O potencial empregador quer saber:
Quem você é
O que você já fez
O que o seu último empregador acha de você
Que resultados conseguiu nos últimos empregos
O que pode fazer para a empresa dele
O que pode conseguir fazendo o que faz para a empresa dele
Para responder as questões de 1 a 4, você deve levar um currículo para a entrevista: pode ser que o seu entrevistador não tenha tido tempo de ler ou tenha lido há algum tempo e precisa refrescar a memória a respeito das suas informações profissionais. Ainda para responder a estas perguntas você deve levar um portfolio pronto para apresentar, se necessário: na entrevista, momento em que se tem a oportunidade de detalhar experiência, deve entrar em cena o portfolio, que não é a mesma coisa que currículo – o currículo é o resumo de suas qualificações e experiência; o portfolio é o conjunto de exemplos de material que você produziu ao longo de sua carreira. E, também para responder a essas perguntas, faça previamente um roteiro breve do que você dirá, na entrevista, preferivelmente seguindo a ordem colocada no currículo.
Para as perguntas 5 e 6, você terá que fazer a lição de casa. Primeiramente, descobrir o máximo possível de informações sobre a empresa, número de funcionários, o que produz, técnicas de venda e de distribuição, relacionamento com o mercado, imagem que tem junto ao público e à concorrência, problemas que pode estar enfrentando. Em segundo lugar, tenha consciência de qual é a função para a qual o entrevistador está encaminhando você. Verifique como você pode contribuir para a empresa com a sua experiência e formação. E saiba se há alguma coisa que você pode aprender para desempenhar de melhor forma a função para a qual foi cogitado.
REFERÊNCIAS
O entrevistador deve aproveitar a entrevista para pedir a você nomes de pessoas que podem dar referências a seu respeito. É importante para o entrevistador saber como era o seu relacionamento profissional com o seu empregador anterior, e normalmente dá preferência a quem foi seu superior imediato para perguntar sobre o seu desempenho no trabalho.
Por esta razão, faça contato com seus antigos chefes e peça licença para que o seu entrevistador faça contato com eles. Explique claramente que se trata de uma referência para um novo trabalho e diga que espera que eles falem bem de você. Se sentir que há hesitação no seu chefe anterior de falar bem de você, desculpe-se e desista. Não arrisque indicar alguém que pode dar referências ruins sobre o seu trabalho. Nesse caso prefira indicar um ex-colega de trabalho.
DURANTE A ENTREVISTA
Permaneça ligado ao objetivo principal da entrevista: o entrevistador quer saber como você pode ser útil para a empresa. Perguntas que fugirem dessa abordagem deverão ser curtas e objetivas. Perguntas que objetivarem o aprofundamento dessa abordagem devem ser igualmente objetivas, mas ao mesmo tempo mais abrangentes.
Tente conduzir a discussão. Isto demonstrará firmeza, segurança, conhecimento. Mas não se deixe levar pela emoção – a entrevista não é um processo frio, mas também não é ocasião para desabafar com o entrevistador a respeito dos seus problemas íntimos.
Você tem o direito, como entrevistado, de ser tratado com educação e polidez, tem direito a ser ouvido com atenção e delicadeza e tem o direito de ser levado a sério. Exija os seus direitos. Da mesma maneira, é assim que você deve tratar o seu entrevistador.
Adote uma postura de positivismo. Jamais mencione pessoas (ex-empregadores, por exemplo) para difamar, queixar-se ou condenar.
Não minta em momento algum. Você pode até deixar de mencionar algumas condições de sua vida profissional (como o fato de ter ficado pouco tempo em cada emprego anterior, ou o fato de ter sido demitido do último emprego), mas se for perguntado, fale sem medo. Explique as razões da maneira mais objetiva e natural. Não é crime ser demitido ou ter permanecido pouco tempo em cada emprego – as situações de cada momento são diferentes. Você ganhará mais pontos com a franqueza e a sinceridade. Se você for descartado da vaga de emprego por essas razões, esse empregador não merece você.
NA ENTREVISTA, PRESTE ATENÇÃO PARA NÃO...
Falar em demasia
Franzir a testa em demasia
Discordar em demasia
Ser dogmático
Mostrar impaciência
Ser emotivo
Ignorar perguntas
Mudar de assunto de repente
Desviar o olhar do entrevistador por muito tempo
Contar piadas
A ENTREVISTA, SEGUNDO A PESQUISA
O Grupo Catho ouviu, para a sua pesquisa "A Contratação, a Demissão e a Carreira dos Executivos Brasileiros", 1.356 executivos de todo o país, todos em posição de entrevistar e contratar pessoas. Observe as conclusões a que a pesquisa chega, e verifique o que pensa o potencial empregador, de maneira geral. Entender como funcionam as regras de contratação das empresas pode seguramente ajudar você a se posicionar durante uma entrevista:
Aparência
Homens - Os respondentes preferem entrevistar candidatos que usem terno azul marinho (67,1%), sem barba e sem bigode (90%) e com cabelos curtos (99,8%).
Mulheres – A maneira formal é a preferida para os executivos do sexo feminino. O tailleur é a roupa considerada mais adequada para uma entrevista de emprego, com maquiagem leve e cabelos curtos.
Restrições
Os entrevistadores têm objeção em relação a fumantes (76,8%), obesos (73,3%), mulheres com filhos pequenos (62,6%), profissionais que ficam menos de 2 anos no emprego (93,8%), profissionais que têm um negócio próprio paralelo (87,6%), profissionais que estudam à noite (31,6%), profissionais que estão deixando um negócio próprio (48,4%), consultores independentes (61,4%), desempregados há mais de seis meses (50,4%), profissionais que lecionam no período noturno (41,9%), profissionais na faixa etária entre 45 e 49 anos (41,7%), profissionais na faixa etária entre 50 e 55 anos (66,2%), entre 55 e 59 anos (82,2%), e acima de 60 anos (90,9%).
Testes
Como complementação da entrevista ou até previamente à entrevista, para pré-seleção dos candidatos que serão entrevistados, as empresas têm utilizado testes de inteligência, personalidade ou aptidão em 27,3% dos casos. A avaliação grafológica é utilizada em 12,5% dos casos. Os resultados dos testes de personalidade são levados em consideração em 82% dos casos, os de nível em 76% dos casos e os de grafologia em 47% dos casos.
Técnicas de dinâmica de grupo
São utilizadas as técnicas de dinâmica de grupo, mais intensamente, para definir a contratação de executivos de alta gerência: 49%.
Duração de um processo de contratação
Os processos de contratação de executivos têm duração, em termos medianos, de três a quatro semanas a partir do primeiro contato do candidato com a empresa até o oferecimento do trabalho.
Número de entrevistas
Os candidatos, em termos medianos, são entrevistados entre 2,3 a 2,8 vezes antes de receber uma oferta.
NÃO FIQUE ANSIOSO
Um dos maiores problemas durante uma entrevista é que o candidato pode ficar ansioso antes da conversa e durante a conversa.
Calma! Uma entrevista não é uma ameaça.
Ao contrário: se você foi chamado para uma entrevista, é porque já passou na primeira fase do recrutamento, que foi a análise do currículo. Portanto, você já é uma pessoa especial para o entrevistador, porque foi pré-selecionado. Isto somente já é motivo para aumentar a sua autoconfiança.
Calma! Não tenha medo de ser rejeitado.
Ao contrário: você está num processo de competição com outras pessoas. E nem sabe quem são as outras pessoas. Portanto, confie em você e esqueça que há outros candidatos. Concentre-se em mostrar o melhor de tudo o que você tem para oferecer. Se o seu melhor não basta para a empresa, ela não serviria para você.
Então, deixe a ansiedade de lado e concentre-se em ser natural, verdadeiro. Se a ansiedade faz parte de você, deixe que ela aconteça. Mas você pode controlar a ansiedade:
respirando profundamente, lentamente; depois de alguns minutos você já estará mais calmo
respondendo as perguntas devagar, sem se apressar
falando em tom normal, nem baixo demais nem alto demais
perguntando sempre que não entender alguma coisa
evitando misturar emoção à conversa, que tem que ser racional
Entrevista deve ser uma oportunidade de você mostrar suas qualidades, de mostrar o que tem de melhor. Impressione o entrevistador. Você consegue.
Fonte: Jornal Carreia & Sussesso
http://www.catho.com.br/
A entrevista é uma conversa entre duas pessoas, sempre com objetivos definidos para ambos. Uma entrevista de emprego não é uma simples conversa, porque as duas pessoas estarão frente a frente para descobrir o que, no perfil de cada um, interessa ao outro.
O especialista John Fletcher explica quais são os objetivos mais comuns de uma entrevista (tanto do ponto de vista de quem entrevista como do ponto de vista de quem é entrevistado), no livro "Como conduzir entrevistas eficazes (Clio Editora, São Paulo, tradução de Maria Cristina F. da Silva, 1997):
Melhorar a performance de alguém
Avaliar ou melhorar o moral, a motivação ou as atitudes de alguém
Dar ou receber informação
Permitir que o subordinado ou o chefe expressem seus pontos de vista ou façam um desabafo
Melhorar sistemas, procedimentos, ou implementar um novo programa de ação
Esclarecer mal-entendidos
Descobrir se a última entrevista foi bem sucedida ou não
PLANEJAMENTO
Nada se faz sem planejamento adequado. Você tem uma entrevista de emprego marcada? Então faça um planejamento.
Primeiro raciocine sobre qual é o objetivo da entrevista, no seu caso. O potencial empregador quer saber:
Quem você é
O que você já fez
O que o seu último empregador acha de você
Que resultados conseguiu nos últimos empregos
O que pode fazer para a empresa dele
O que pode conseguir fazendo o que faz para a empresa dele
Para responder as questões de 1 a 4, você deve levar um currículo para a entrevista: pode ser que o seu entrevistador não tenha tido tempo de ler ou tenha lido há algum tempo e precisa refrescar a memória a respeito das suas informações profissionais. Ainda para responder a estas perguntas você deve levar um portfolio pronto para apresentar, se necessário: na entrevista, momento em que se tem a oportunidade de detalhar experiência, deve entrar em cena o portfolio, que não é a mesma coisa que currículo – o currículo é o resumo de suas qualificações e experiência; o portfolio é o conjunto de exemplos de material que você produziu ao longo de sua carreira. E, também para responder a essas perguntas, faça previamente um roteiro breve do que você dirá, na entrevista, preferivelmente seguindo a ordem colocada no currículo.
Para as perguntas 5 e 6, você terá que fazer a lição de casa. Primeiramente, descobrir o máximo possível de informações sobre a empresa, número de funcionários, o que produz, técnicas de venda e de distribuição, relacionamento com o mercado, imagem que tem junto ao público e à concorrência, problemas que pode estar enfrentando. Em segundo lugar, tenha consciência de qual é a função para a qual o entrevistador está encaminhando você. Verifique como você pode contribuir para a empresa com a sua experiência e formação. E saiba se há alguma coisa que você pode aprender para desempenhar de melhor forma a função para a qual foi cogitado.
REFERÊNCIAS
O entrevistador deve aproveitar a entrevista para pedir a você nomes de pessoas que podem dar referências a seu respeito. É importante para o entrevistador saber como era o seu relacionamento profissional com o seu empregador anterior, e normalmente dá preferência a quem foi seu superior imediato para perguntar sobre o seu desempenho no trabalho.
Por esta razão, faça contato com seus antigos chefes e peça licença para que o seu entrevistador faça contato com eles. Explique claramente que se trata de uma referência para um novo trabalho e diga que espera que eles falem bem de você. Se sentir que há hesitação no seu chefe anterior de falar bem de você, desculpe-se e desista. Não arrisque indicar alguém que pode dar referências ruins sobre o seu trabalho. Nesse caso prefira indicar um ex-colega de trabalho.
DURANTE A ENTREVISTA
Permaneça ligado ao objetivo principal da entrevista: o entrevistador quer saber como você pode ser útil para a empresa. Perguntas que fugirem dessa abordagem deverão ser curtas e objetivas. Perguntas que objetivarem o aprofundamento dessa abordagem devem ser igualmente objetivas, mas ao mesmo tempo mais abrangentes.
Tente conduzir a discussão. Isto demonstrará firmeza, segurança, conhecimento. Mas não se deixe levar pela emoção – a entrevista não é um processo frio, mas também não é ocasião para desabafar com o entrevistador a respeito dos seus problemas íntimos.
Você tem o direito, como entrevistado, de ser tratado com educação e polidez, tem direito a ser ouvido com atenção e delicadeza e tem o direito de ser levado a sério. Exija os seus direitos. Da mesma maneira, é assim que você deve tratar o seu entrevistador.
Adote uma postura de positivismo. Jamais mencione pessoas (ex-empregadores, por exemplo) para difamar, queixar-se ou condenar.
Não minta em momento algum. Você pode até deixar de mencionar algumas condições de sua vida profissional (como o fato de ter ficado pouco tempo em cada emprego anterior, ou o fato de ter sido demitido do último emprego), mas se for perguntado, fale sem medo. Explique as razões da maneira mais objetiva e natural. Não é crime ser demitido ou ter permanecido pouco tempo em cada emprego – as situações de cada momento são diferentes. Você ganhará mais pontos com a franqueza e a sinceridade. Se você for descartado da vaga de emprego por essas razões, esse empregador não merece você.
NA ENTREVISTA, PRESTE ATENÇÃO PARA NÃO...
Falar em demasia
Franzir a testa em demasia
Discordar em demasia
Ser dogmático
Mostrar impaciência
Ser emotivo
Ignorar perguntas
Mudar de assunto de repente
Desviar o olhar do entrevistador por muito tempo
Contar piadas
A ENTREVISTA, SEGUNDO A PESQUISA
O Grupo Catho ouviu, para a sua pesquisa "A Contratação, a Demissão e a Carreira dos Executivos Brasileiros", 1.356 executivos de todo o país, todos em posição de entrevistar e contratar pessoas. Observe as conclusões a que a pesquisa chega, e verifique o que pensa o potencial empregador, de maneira geral. Entender como funcionam as regras de contratação das empresas pode seguramente ajudar você a se posicionar durante uma entrevista:
Aparência
Homens - Os respondentes preferem entrevistar candidatos que usem terno azul marinho (67,1%), sem barba e sem bigode (90%) e com cabelos curtos (99,8%).
Mulheres – A maneira formal é a preferida para os executivos do sexo feminino. O tailleur é a roupa considerada mais adequada para uma entrevista de emprego, com maquiagem leve e cabelos curtos.
Restrições
Os entrevistadores têm objeção em relação a fumantes (76,8%), obesos (73,3%), mulheres com filhos pequenos (62,6%), profissionais que ficam menos de 2 anos no emprego (93,8%), profissionais que têm um negócio próprio paralelo (87,6%), profissionais que estudam à noite (31,6%), profissionais que estão deixando um negócio próprio (48,4%), consultores independentes (61,4%), desempregados há mais de seis meses (50,4%), profissionais que lecionam no período noturno (41,9%), profissionais na faixa etária entre 45 e 49 anos (41,7%), profissionais na faixa etária entre 50 e 55 anos (66,2%), entre 55 e 59 anos (82,2%), e acima de 60 anos (90,9%).
Testes
Como complementação da entrevista ou até previamente à entrevista, para pré-seleção dos candidatos que serão entrevistados, as empresas têm utilizado testes de inteligência, personalidade ou aptidão em 27,3% dos casos. A avaliação grafológica é utilizada em 12,5% dos casos. Os resultados dos testes de personalidade são levados em consideração em 82% dos casos, os de nível em 76% dos casos e os de grafologia em 47% dos casos.
Técnicas de dinâmica de grupo
São utilizadas as técnicas de dinâmica de grupo, mais intensamente, para definir a contratação de executivos de alta gerência: 49%.
Duração de um processo de contratação
Os processos de contratação de executivos têm duração, em termos medianos, de três a quatro semanas a partir do primeiro contato do candidato com a empresa até o oferecimento do trabalho.
Número de entrevistas
Os candidatos, em termos medianos, são entrevistados entre 2,3 a 2,8 vezes antes de receber uma oferta.
NÃO FIQUE ANSIOSO
Um dos maiores problemas durante uma entrevista é que o candidato pode ficar ansioso antes da conversa e durante a conversa.
Calma! Uma entrevista não é uma ameaça.
Ao contrário: se você foi chamado para uma entrevista, é porque já passou na primeira fase do recrutamento, que foi a análise do currículo. Portanto, você já é uma pessoa especial para o entrevistador, porque foi pré-selecionado. Isto somente já é motivo para aumentar a sua autoconfiança.
Calma! Não tenha medo de ser rejeitado.
Ao contrário: você está num processo de competição com outras pessoas. E nem sabe quem são as outras pessoas. Portanto, confie em você e esqueça que há outros candidatos. Concentre-se em mostrar o melhor de tudo o que você tem para oferecer. Se o seu melhor não basta para a empresa, ela não serviria para você.
Então, deixe a ansiedade de lado e concentre-se em ser natural, verdadeiro. Se a ansiedade faz parte de você, deixe que ela aconteça. Mas você pode controlar a ansiedade:
respirando profundamente, lentamente; depois de alguns minutos você já estará mais calmo
respondendo as perguntas devagar, sem se apressar
falando em tom normal, nem baixo demais nem alto demais
perguntando sempre que não entender alguma coisa
evitando misturar emoção à conversa, que tem que ser racional
Entrevista deve ser uma oportunidade de você mostrar suas qualidades, de mostrar o que tem de melhor. Impressione o entrevistador. Você consegue.
Fonte: Jornal Carreia & Sussesso
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Para quem gosta de Cozinha - 313 idéias de Lanches & Sanduíches
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Beirute
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Beitute Especial com Pasta de Hortelã
Big mac
Big misto
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Cachorro Quente de Assadeira
Cachorro Quente de Forno
Cachorro quente diferente
Cachorro quente especial
Cachorro Quente Gratinado
Cachorro-quente
Cheddar burger
Club rosbife
Club sanduíche
Country club
Country club
Hamburgão recheado
Hambúrger de Músculo
Hambúrger vegetariano
Hambúrguer
Hambúrguer assado
Hambúrguer com abacaxi
Hambúrguer de Berinjela e abobrinha
Hambúrguer de carne de frango
Hambúrguer de couve-flor
Hambúrguer de fígado
Hamburguer de forno
Hambúrguer de frango
Hambúrguer de peixe
Hambúrguer de Pernil
Hambúrguer de Picanha
Hambúrguer de Salmão
Hambúrguer de soja
Hambúrguer Vegetariano
Hot dog crocante
Hot Dog de Forma
Hot dog diferente
Hot Dog especial
Lanchão de tomate
Lanchão rápido
Lanche Caipira
Lanche com Tomates Secos
Lanche de atum
Lanche de Forno
Lanche de frango
Lanche de pizza
Lanche de Queijo Prato
Lanche do molho
Lanche Francesinha
Lanche frio
Lanche light
Lanche Natural de Frango (ou peru)
Lanche quente
Lanche Rosado
Lanchinhos de Atum
Mini hot dogs
Misto de forno
Misto quente
Misto quente especial
Misto quente Gratinado
Misto-quente
Recheio Americano para Sanduíches
Sanduba com pão francês
Sanduba gelado
Sanduba simples
Sandubão
Sandubão
Sandubão light
Sandubão Quente de Forno
Sanduichão Americano
Sanduichão Simples
Sanduíche 3 Queijos
Sanduíche à Fiorentina
Sanduíche a Moda Brasileira
Sanduíche à Provençal
Sanduíche aberto de presunto e mussarela
Sanduíche agridoce
Sanduíche Alemão
Sanduiche Americano
Sanduíche americano
Sanduíche americano
Sanduíche Beirute de Palmito
Sanduíche Bicolor
Sanduíche Canadense
Sanduíche cipriani
Sanduíche Colorido
Sanduíche colorido
Sanduíche colorido
Sanduíche com Massa de Pastel
Sanduíche com pasta de cenoura e broto de brócolis
Sanduíche com pasta de pimentão e ricota
Sanduíche com queijo de cabra gratinado
Sanduíche com recheio de cenoura
Sanduíche Confeitado
Sanduíche de alici
Sanduíche de amêndoas
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Sanduíche de amendoim
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Sanduíche de Anchovas
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Sanduíche de Arenque defumado
Sanduíche de aspargos
Sanduíche de atum
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Sanduíche de atum
Sanduíche de atum
Sanduíche de Atum
Sanduíche de Atum
Sanduíche de atum com maçã
Sanduíche de banana
Sanduíche de banana
Sanduíche de berinjela
Sanduíche de Berinjela
Sanduíche de berinjela à milanesa
Sanduíche de bife de alcatra
Sanduíche de bolacha água e sal
Sanduíche de bresaola
Sanduíche de calabresa
Sanduíche de camarão
Sanduíche de Camembert
Sanduíche de caranguejo ou lagosta
Sanduíche de carne
Sanduíche de carne
Sanduíche de Carne Assada
Sanduíche de Carne Fria
Sanduiche de cebola
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Sanduíche de cenoura
Sanduíche de Cenoura
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Sanduíche de Croissant
Sanduíche de fígado
Sanduíche de filé
Sanduíche de Filé e Damasco
Sanduíche de forno
Sanduíche de Forno
Sanduíche de forno
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Sanduíche de forno
Sanduíche de forno
Sanduíche de forno
Sanduíche de forno
Sanduíche de frango
Sanduíche de frango
Sanduíche de frango
Sanduíche de frango e broto de feijão
Sanduíche de galinha
Sanduíche de galinha
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Sanduíche de galinha
Sanduíche de galinha
Sanduíche de galinha
Sanduíche de kani e palmito
Sanduíche de língua
Sanduíche de língua
Sanduíche de lombinho
Sanduíche de manjericão
Sanduíche de massa de tomate
Sanduíche de massa folhada
Sanduíche de metro
Sanduíche de Metro
Sanduíche de metro com peito de chester
Sanduíche de Metro com Salame
Sanduíche de milho verde
Sanduíche de mortadela
Sanduíche de ovos
Sanduíche de ovos
Sanduíche de ovos
Sanduíche de ovos fritos
Sanduíche de paêzinhos folhados
Sanduíche de Pão de Forma
Sanduíche de pão de forma
Sanduíche de pão recheado
Sanduíche de pão recheado
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Sanduíche de Pasta de Tofu
Sanduíche de pasta de tofu
Sanduíche de pepino
Sanduíche de pepino
Sanduíche de pernil
Sanduíche de perú
Sanduíche de peru com abacaxi
Sanduíche de peru defumado com molho de alcaparras
Sanduíche de picanha defumada
Sanduíche de pimentôes
Sanduiche de Pizza
Sanduiche de presunto
Sanduíche de presunto
Sanduíche de presunto
Sanduíche de presunto
Sanduíche de presunto
Sanduíche de presunto com maionese natural desnatada
Sanduíche de presunto e espinafre gratinado
Sanduíche de presunto e ovos
Sanduíche de presunto gratinado
Sanduíche de queijo
Sanduíche de queijo
Sanduíche de queijo
Sanduíche de queijo
Sanduíche de queijo
Sanduíche de queijo
Sanduíche de queijo ao forno
Sanduíche de queijo asiago, presunto e agrião
Sanduíche de queijo branco e agrião
Sanduíche de queijo com anchovas
Sanduíche de queijo com bananas
Sanduíche de queijo com bananas
Sanduíche de queijo com geléia de laranja
Sanduíche de queijo com molho de manteiga
Sanduíche de queijo miscelania
Sanduíche de queijo Roquefort
Sanduíche de queijo sofisticado
Sanduíche de queijo supremo
Sanduíche de Ricota
Sanduíche de ricota
Sanduíche de Ricota e Rúcula
Sanduíche de roquefort
Sanduíche de Rosbife
Sanduíche de rosbife
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Sanduíche de Salmão
Sanduíche de salmão
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Sanduíche de sardinha
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Sanduíche de tomate e alface
Sanduíche de tomate e ovos
Sanduíche de Verão
Sanduíche do Conde
Sanduíche embrulhado
Sanduíche enrolado de presunto e ovo
Sanduíche enrolado de sardinha
Sanduíche especial com pão preto
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Sanduíche Francês
Sanduíche frio
Sanduíche frito
Sanduíche gelado de frango
Sanduíche Genovês
Sanduiche gratinado
Sanduíche Gratinado
Sanduíche gratinado
Sanduiche gratinado de forno
Sanduiche light
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Sanduíche light de blanquet
Sanduíche light doce
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Sanduíche quente
Sanduíche Quente
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Sanduíche Quente de amendoim com molho
Sanduíche quente de atum
Sanduíche Quente de galinha
Sanduíche quente de salsicha
Sanduíche quente de sardinha
Sanduíche quente de tomate
Sanduíche Quente frito
Sanduíche sírio de frango
Sanduíche surprêsa
Sanduíche surprêsa
Sanduíche tártaro
Sanduíche tártaro de queijo
Sanduíche vegetariano
Sanduíche Xadrez
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Sanduíches de Bacalhau
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Sanduiches de Camarão
Sanduíches de Camarão
Sanduíches de carne moída com tomate
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Sanduíches quente de salame e ovos
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