Natura ultrapassa Avon e celebra a vitória com discrição
Veículo: Valor Econômico | 20/03/2006
A receita líquida da brasileira é de R$ 2,2 bilhões e a da rival americana, R$ 1,9 bilhão
Experiente, quase madura, no auge da sua capacidade ou muito próxima disso, é também preocupada com o futuro - o seu próprio, o da comunidade e o do meio-ambiente. Do alto de seus 37 anos, a brasileira Natura vive uma fase especial da vida, que também inclui desafios, claro, exatamente como as mulheres de verdade que povoam seus anúncios. Discretamente, comemora o fato de ter ultrapassado a veterana Avon - que nasceu em 1897 e inaugurou o modelo de vendas diretas no mundo.
No ano passado, pela primeira vez, a Natura passou à frente da rival norte-americana no chamado volume de negócios - medida usada pelo sistema de vendas diretas que inclui a margem das revendedoras. A empresa alcançou R$ 4,4 bilhões em volume de negócios, alta de 27,3% em relação a 2004. A Avon Brasil - que graças aos bons resultados acaba de conquistar o posto de segunda maior operação do mundo depois dos Estados Unidos - registrou um volume de negócios de R$ 4 bilhões em 2005, 14,2% acima de 2004.
Uma análise do faturamento líquido também mostra que a brasileira ultrapassou a norte-americana. A Natura registrou R$ 2,2 bilhões de receita líquida. A Avon, R$ 1,9bilhão.
A equação se explica pelo posicionamento de preços de uma e de outra. Enquanto a Natura vendeu 215 milhões de unidades, a americana Avon negociou 704 milhões de unidades no mercado brasileiro. Além de cosméticos, a empresa também vende outros produtos, como vestuário, utilidades domésticas e velas aromáticas.
A Avon fez fama vendendo produtos populares para as classes C e D, mas está investindo pesado na linha Renew, praticamente a única que permite aumentar seu trânsito junto ao público de maior poder aquisitivo. A maior verba de publicidade já gasta em um lançamento (R$ 21 milhões) foi reservada justamente para o novo produto da linha - que, aliás, também explora o uso de ingredientes naturais em sua fórmula como o concorrente Chronos Spilol, da Natura. Os produtos Renew representam cerca de 15% do negócio Avon no Brasil.
"A Natura se posiciona no segmento intermediário de preços", diz Alessandro Carlucci, presidente da companhia. Além de o resultado ter sido impulsionado por preços maiores que os da concorrente, o executivo atribui o avanço da Natura em 2005 a três pilares: o forte relacionamento com as consultoras - na verdade, um esforço contínuo de todas as empresas de vendas porta-a-porta - a preocupação com inovações e os atributos da marca. "No nosso caso a marca carrega os valores da empresa", afirma o executivo.
Em volume de negócios, que inclui a margem das revendedoras, a Natura alcançou R$ 4,4 bilhões e a Avon chegou a R$ 4 bi
No ano passado, a Natura lançou 213 novos produtos. Em 2004 foram 182. Os investimentos em inovação atingiram R$ 67 milhões, uma alta de 41,5%. "A venda direta é impulsionada pela oferta. Preciso dar motivos para a consultora ir até o cliente", diz o presidente.
Pioneira na construção do conceito da sustentabilidade, a Natura pretende avançar no que chama de "vegetalização" dos produtos - como aconteceu com a linha de sabonetes, que desde o ano passado passou a ser 100% vegetal. A marca Ekos, que melhor representa o conceito da biodiversidade, foi escolhida como a única vendida na loja de Paris, primeira experiência da Natura fora da América Latina.
Um dos principais desafios da Natura, hoje, é construir uma marca forte fora do Brasil. O que inclui não só conquistar a simpatia do consumidor pelos produtos. A empresa quer também que eles comprem sua principal causa - suas crenças e valores, como ela própria diz. Além de fortalecer a operação na América Latina e implantar um modelo bem-sucedido de negócios no processo de internacionalização, iniciado pela França. No segundo semestre, a empresa começa a testar o modelo de vendas diretas no país.
Outro desafio é adaptar a venda de produtos de higiene pessoal, como sabonetes e xampus - tradicionais no varejo. Nem todo mundo gosta de esperar dois e três dias para ter o seu sabonete. "Criamos embalagens maiores, por exemplo", diz Carlucci.
No Brasil, a Natura enfrenta uma concorrente de planos ambiciosos. A Avon pretende crescer 15% este ano e planeja aumentar os investimentos em infra-estrutura em 65%, para US$ 35 milhões, e em marketing, 62%. Uma das armas que a Natura vai usar este ano para se diferenciar é a criação de uma revista, que substitui os catálogos. Com diferentes temas por edição, a revista terá 2,3 milhões de exemplares a cada 21 dias.
Como compartilhar valores | 10/12/2004
A estratégia da Natura é convencer seus parceiros a apostar na responsabilidade social
PublicidadePor Juliana Almeida Já faz algum tempo que os controladores da Natura, maior fabricante de cosméticos do Brasil, decidiram que responsabilidade social seria uma das marcas associadas à estratégia de negócios da empresa. Isso envolve oportunidades, riscos e uma dose cavalar de comprometimento dos executivos -- desafios que pouquíssimas companhias estão dispostas a encarar. Hoje, segundo especialistas, a Natura, com faturamento de 1,9 bilhão de reais em 2003, está na vanguarda mundial da responsabilidade social empresarial, ao lado de nomes como a inglesa The Body Shop e a rede de cafeterias americana Starbucks. Seu projeto de relacionamento com fornecedores de matérias-primas de regiões carentes na Amazônia já foi tema de trabalhos apresentados na escola de negócios da Universidade Harvard, uma das mais respeitadas do mundo. No Brasil, a Natura é uma das duas únicas empresas a integrar todas as edições do GUIA EXAME DE BOA CIDADANIA CORPORATIVA desde seu lançamento, em 2000. (A outra é a Belgo.)
Hoje, o grande desafio da Natura é disseminar os conceitos dessa estratégia -- dentro e fora da companhia. Nos últimos meses, um modelo de gestão que leva isso em conta vem sendo gerado. "O sistema busca consolidar a responsabilidade social corporativa nas decisões cotidianas, fazendo com que todas as áreas tenham consciência dos impactos que causam na sociedade e no meio ambiente", diz Pedro Luiz Passos, um dos sócios e presidente da Natura. Segundo ele, esse processo é fundamental para que idéias e conceitos não fiquem restritos a um núcleo, geralmente a cúpula da empresa, e se transformem em práticas comuns a todos.
Na própria companhia, o sistema servirá para unificar os procedimentos adotados nas unidades internacionais, localizadas na Argentina, no Chile, no Peru e no México. "Nossa meta é ter tudo implantado em três anos", diz Rodolfo Guttilla, diretor de assuntos corporativos.
Com base nos procedimentos e nas normas ISO, o modelo de gestão segue os três pilares básicos da responsabilidade social empresa rial: diálogo, transparência e ética -- os mesmos princípios que facilitaram a abertura de capital da Natura no Novo Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo, em maio deste ano. Atualmente, as ações da empresa estão entre as mais negociadas do mercado.
Quando estreou nas bolsas, a Natura já publicava relatórios anuais havia cinco anos, mantinha conselheiros externos desde 1997 e passava por auditorias externas havia 15 anos. "Só ficamos com o lado bom da abertura de capital -- a atração de novos investidores, a consolidação e a valorização da marca. Os custos do processo já haviam sido superados", diz Passos. "Acredito que essa seja uma demonstração prática de que a responsabilidade social traz bons resultados quando bem entendida e praticada por toda a cadeia."
Um dos pontos mais críticos da estratégia da Natura é o relacionamento com fornecedores "alternativos", grupos ligados a moradores de regiões ribeirinhas, seringueiros, produtores de castanha e índios. Há alguns meses, a empresa criou o Fundo para o Desenvolvimento Sustentável Local, que receberá um percentual das vendas de produtos fabricados com matérias-primas fornecidas por essas comunidades. Todos os cosméticos que levam castanha-do-pará em sua composição, por exemplo, devem gerar renda para fornecedores do interior do Amapá. Outro desafio é reforçar o conceito de sustentabilidade no negócio nas 375 000 consultoras, responsáveis pelas vendas dos produtos da marca. Uma das formas encontradas para resolver isso foi o envolvimento das consultoras nos projetos sociais desenvolvidos pela Natura. Em parceria com o Ministério da Educação, a empresa passou a incentivá-las a trazer de volta aos bancos escolares pessoas na faixa de 18 a 25 anos que, por algum motivo, tiveram de interromper os estudos. Por meio de um cadastro nacional, as consultoras de qualquer ci dade do país poderão indicar qual o centro de educação de jovens e adultos mais próximo da residência do interessado.
O projeto piloto foi desenvolvido nos municípios de Cajamar e Ribeirão Preto, em São Paulo, e em Goiás. Na ocasião, foram avaliados fatores como adesão, dificuldades e estratégias de comunicação. Verificado o alto potencial de sucesso, a Natura passou a divulgar o projeto em todo o país. "Grande parte das consultoras já vendia com entusiasmo os produtos ligados a causas sociais, mas queria participar diretamente dos proje tos", diz Susy Yoshimura, coordenadora do programa Crer para Ver, da Natura. "Agora, estamos organizados para garantir isso."
Fonte: Portal Exame http://portalexame.abril.com.br/degustacao/secure/degustacao.do?COD_SITE=35&COD_RECURSO=211&URL_RETORNO=http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0833/gestao/m0040925.html
Leia também: Educação corporativa - Uma experiência Natura
Educação corporativa - Uma experiência Natura
Denise Asnis*
*Gerente de Treinamento da Natura
Desde a sua criação, em 1969, a Natura, principal empresa de cosméticos brasileira, cultiva a crença de que a educação é base para o desenvolvimento sustentável dos negócios. Suas ações de educação foram mudando ao longo do tempo. Do treinamento tradicional, voltado para suprir as deficiências do sistema de ensino brasileiro e as necessidades do próprio negócio (treinar pessoas no desenvolvimento de habilidades para o trabalho), evoluiu para o conceito de educação corporativa. Com a recente criação da área Educação Corporativa Natura(ECN), a paisagem educacional da empresa adquiriu novos contornos e passou a incorporar todos os públicos interessados – colaboradores, familiares, Consultoras, fornecedores, as
comunidades de Cajamar e Itapecerica da Serra (SP) e o consumidor final.
Vista de uma perspectiva de sustentabilidade, a ECN incorpora mudanças significativas – abordadas por Stephen Sterling1 –, que são baseadas nos conceitos de:
• Aprendizado (em detrimento de ensinamento)
• Habilidades para a vida e “aprendizado para toda a vida”
• Assuntos híbridos e multidisciplinares
• Tecnologia da informação como aprendizado e instrumento de entrega
• Aprendizado presencial e a distância
• Organização que aprende
• Reconhecimento da natureza transitória do conhecimento
Quando se fala em Educação Corporativa, remete-se à necessidade de imprimir maior
flexibilidade ao aprendizado e à educação, de preparar para a revolução da informação, de aprender por toda a vida, de aprender por aprender e assim por diante. Substitui-se a rigidez e a hierarquia do treinamento tradicional por estruturas de aprendizado mais eficientes, em que a pergunta permanente deve ser “O que vale a pena saber?”.
1 Sustainable Education – Re-visioning Learning and Change, 2001, Green Books for The Schumacher Briefings
Na Natura, o papel da Educação Corporativa é desenvolver competências para o sucesso do negócio, criar modelos de aprendizagem baseados nas práticas do negócio e no dia-a-dia da empresa, pautar suas ações na gestão de competências empresariais e funcionais, disseminar nossas crenças e valores, aprimorar a cultura organizacional e formar indivíduos mais conscientes da importância de desempenhar bem seus papéis de cidadãos, profissionais e seres humanos. Como não acreditamos que esse papel seja o mesmo da universidade tradicional e acadêmica, não denominamos nossas ações educacionais de universidade corporativa, e sim de educação corporativa.
A Natura atua como um sistema vivo, que incentiva a inovação e a capacidade de responder criativamente a um ambiente de mudança. No seu modelo educacional, valoriza e enfatiza a participação e a colaboração, a flexibilidade, a confiança, a inclusão, a diversidade, a autonomia e a importância do conhecimento pessoal para o processo de aprendizado. A ECN não tem o determinismo causa-efeito, a previsibilidade e o controle de uma universidade. Sua proposta é a de um aprendizado criativo que valoriza a diversidade e a vê como essencial para sua própria
sustentabilidade social, econômica e ambiental.
Conforme Marisa Eboli 2 , o sistema de educação corporativa obedece a sete princípios de sucesso:
Princípio No 1 – Competitividade
“Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos colaboradores, transformando-os efetivamente em fator de diferenciação da empresa diante dos concorrentes, ampliando assim sua capacidade de competir. Significa buscar continuamente a elevação do patamar de competitividade empresarial por meio da implantação, do desenvolvimento e da consolidação das competências críticas empresariais e humanas”.
Princípio No 2 – Perpetuidade
“Entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do
potencial existente em cada colaborador, mas também como um processo de transmissão de herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa”.
Princípio No 3 – Conectividade
2 Educação Corporativa no Brasil – Mitos e Verdades, 2004, Editora Gente
“Privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões e intensificando a comunicação e a interação. Objetiva ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo”.
Princípio No 4 – Disponibilidade
“Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis para que os colaboradores realizem a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”.
Princípio No 5 – Cidadania
“Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa, formando atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la, e de atuar pautados por uma postura ética e socialmente responsável”.
Princípio No 6 – Parceria
“Entender que desenvolver continuamente as competências dos colaboradores é uma tarefa complexa, exigindo que se estabeleçam parcerias internas (com líderes e gestores) e externas (instituições de nível superior)”.
Princípio No 7 – Sustentabilidade
“Ser um centro gerador de resultados para a empresa, procurando sempre agregar valor ao negócio. Pode significar também buscar formas alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e auto-sustentável”.
A Educação Corporativa Natura enfatiza o princípio da perpetuidade. Seu principal propósito é entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do potencial existente em cada colaborador, mas também como um processo de transmissão da herança cultural a fim de perpetuar a existência da empresa. Atua norteada pela visão de mundo da empresa:
“A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que
estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial,
identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de
um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a
natureza da qual fazem parte, com o todo”.
Dentro dessa concepção construtiva, a Natura entende que a educação é o principal caminho para o desenvolvimento humano e social. Compartilha a crença de que a maneira como vemos o mundo o molda e isso, por sua vez, nos molda. Dentro dessa dialética, a qualidade da nossa percepção individual e coletiva é crítica. Segundo Sterling, “precisamos descobrir formas mais adequadas de pensar sobre nós mesmos e sobre a nossa relação com o mundo”, promovendo uma reflexão geral em torno da natureza, das etapas e dos limites do conhecimento humano.
Esse novo paradigma alimenta as qualidades humanas que empresas e organizações
progressistas, interessadas na sustentabilidade social, econômica e ambiental, estão
buscando.Quando se trata de sustentabilidade, fala-se em deixar para as gerações futuras um mundo dotado de tantas oportunidades quantas havia no mundo que nós mesmos herdamos.
O paradigma da sustentabilidade
Desde a sua criação, a Natura adotou um modelo de desenvolvimento que combina
prosperidade econômica, justiça social e conservação ambiental. Nessa perspectiva, tem plena convicção de que a participação empresarial na construção de um mundo melhor está cada vez mais associada à evidência de que somos todos – indivíduos, empresas, ONGs e governos – co-responsáveis pela qualidade de vida, presente e futura, na Terra. Sua forma de atuar está baseada na ecofilosofia, na ecologia social, na ecopsicologia, na espiritualidade da criação e na
visão holística, como expressam as suas crenças:
- A vida é um encadeamento de relações. Nada no universo existe por si só.
Tudo é interdependente. Acreditamos que a percepção da importância das
relações é o fundamento da grande revolução humana na valorização da paz, da
solidariedade e da vida em todas as suas manifestações.
- A busca permanente do aperfeiçoamento é o que promove o
desenvolvimento dos indivíduos, das organizações e da sociedade.
- A busca da beleza, legítimo anseio de todo ser humano, deve estar liberta de
preconceitos e manipulações.
- O compromisso com a verdade é o caminho para a qualidade das relações.
- A empresa, organismo vivo, é um dinâmico conjunto de relações. Seu valor e
longevidade estão ligados a sua capacidade de construir para a evolução da
sociedade e seu desenvolvimento sustentável.
- Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e a vitalidade do todo.
Alinhada com a epistemologia da empresa, a ECN tem por missão “ampliar o capital intelectual da comunidade Natura de acordo com as crenças, valores e objetivos estratégicos da empresa,
por meio de práticas educacionais contínuas que suportem o desenvolvimento das pessoas e a capacitação das lideranças”.
O modelo educacional montado pela Natura abandona a hierarquia corporativa, em que os
“pensadores” estavam no topo da pirâmide e os “fazedores” na base. A empresa valoriza a diversidade e a capacidade de contribuição de cada indivíduo. Esse paradigma vê o sucesso como resultado da eficiência de funcionários com conhecimentos culturalmente diversos e prioriza o aprendizado e o compartilhamento do conhecimento. Tanto é que a visão da ECN visa “estimular o desenvolvimento humano, a construção do conhecimento organizacional e as práticas do desenvolvimento sustentável, através da educação permanente de toda a comunidade Natura, inspirando o aperfeiçoamento da vida e da sociedade”.
O que se pratica na Natura é o pensamento sistêmico em que se deixa de ver as partes para se ver o todo. Esse modelo deixa de considerar as pessoas como reativas e impotentes para reconhecê-las como participantes ativas na formação da realidade organizacional, deixando de reagir ao presente para criar o futuro. O pensamento sistêmico permite ver interrelacionamentos ao invés de simples fotos instantâneas.
A Gestão do Conhecimento
Nenhuma empresa pode negligenciar o seu estoque de conhecimento interno. Ao contrário, a palavra de ordem é ampliação do conhecimento, de forma a criar um clima organizacional propício a atualizações, reciclagens, treinamentos específicos e capacitações.
A questão hoje não é mais se as empresas devem investir no desenvolvimento dos seus
colaboradores, mas como fazê-lo. Difundir e disseminar conhecimentos faz parte do conceito Natura de negócios.
A Educação Corporativa tem sido vista como um sistema de aprendizagem desenvolvido para aumentar a geração de valor para a empresa. Cria vantagem competitiva na medida em que melhora significativamente a performance e o alto desempenho. Tem papel importante na gestão do conhecimento organizacional. Além disso, promove a consciência de que cada indivíduo é responsável por seu próprio aprendizado e estimula o compartilhamento do conhecimento. Por seu intermédio, indivíduos transformam conhecimentos teóricos e experiências profissionais em competências.
A Natura trabalha também com o conceito de gestão do conhecimento e acredita que o
conhecimento é mais do que aquilo que o indivíduo sabe ou do que muitos indivíduos sabem. É o que a organização aprendeu a partir do acúmulo de fontes internas e externas por anos ou décadas. Como ressalta Peter Senge3, a capacidade de aprender mais rápido do que os concorrentes é a única vantagem competitiva sustentável a longo prazo. O desafio é manter as pessoas sistematicamente atualizadas em suas competências primárias, que dizem respeito a seus cargos, em competências básicas para o negócio.
Na Natura, a educação persegue os seguintes objetivos:
• Gerar oportunidades de aprendizagem que desenvolvam competências para a
melhoria do desempenho das pessoas e da empresa.
• Apoiar a formação de lideranças, propiciando uma evolução no processo de sucessão
da Natura.
• Criar clima de aprendizagem coletiva por meio da expansão das ações educacionais
para terceiros, consultoras e familiares de colaboradores.
• Consolidar a cultura de excelência nos processos, produtos e serviços.
• Nortear as ações de educação a partir do conceito de Desenvolvimento Sustentável,
que contempla aspectos econômicos, sociais e ambientais.
• Ser um grande agente catalisador na gestão do conhecimento organizacional.
A Educação Corporativa representa importante componente para a Gestão do Conhecimento.
Ao produzir aprendizado contínuo, oferece soluções de aprendizagem e compartilhamento do
conhecimento para que todos tenham as qualificações necessárias para alcançar os objetivos
3 A Quinta Disciplina, 2004, Editora Best Seller organizacionais. Jeanne Meister4 define como Educação Corporativa a necessidade de “sustentar a vantagem competitiva inspirada no aprendizado permanente e no desempenho excepcional”. É a forma de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais,
criar relacionamentos profundos com todos os seus públicos e impulsionar a organização para um novo futuro.
O início da ECN
A Natura já atuava em diversas frentes ligadas ao tema da educação. Exemplo o projeto Ver Pra Crer e mais recente é a Campanha EJA – Educação de Jovens e Adultos, efetivada pela rede formada pelas 350 mil consultoras Natura. Em menos de três meses, alcançamos a expressiva marca de 30 mil jovens e adultos de volta aos bancos escolares a fim de terminar seus estudos. Os colaboradores da Natura já atuavam como voluntários nas escolas do bairro de Potuverá, em Itapecerica da Serra, preparando jovens para ingressar no mercado de trabalho, entre outras ações. Faltava, no entanto, consolidar as ações educacionais internas para lhes dar visibilidade e foco estratégico. Foi assim que surgiu a Educação Corporativa Natura.
Iniciada em 2003, a ECN fortaleceu-se como um fórum que eleva as ações de treinamento
isoladas de forma a torná-las parte de um conjunto educacional mais amplo. Líderes e gestores assumem seu papel de educadores, sendo co-responsáveis pela educação e aprendizagem de suas equipes e, ainda, contribuindo para a educação de toda a comunidade Natura. Atuam também como instrutores ou responsáveis pelo desenvolvimento de programas, disseminando,consolidando ou transformando a cultura empresarial para toda a comunidade.
Ao construir o conceito da ECN, a preocupação da Natura foi desenvolver uma educação
transformativa, autônoma, cooperativa, de entendimento integrado, que contemplasse, em todas as suas dimensões, a responsabilidade social, econômica e ambiental, e que apoiasse o desenvolvimento afetivo, espiritual, emocional e físico dos indivíduos. A ECN tem a grande responsabilidade de fazer chegar a cada ser humano da cadeia produtiva a visão de mundo Natura.
4 Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das Universidades Corporativas, 1999, Makron Books
Embora a missão da ECN seja atender a um expressivo número de pessoas, sua estratégia
está baseada em programas presenciais que podem ser apoiados por programas a distância, mas sem perder o foco na importância dos relacionamentos. Nenhum programa desenvolvido é totalmente virtual. A Natura acredita na evolução da tecnologia, mas incentiva a essência das relações. Nos projetos de aprendizagem são envolvidos os cinco sentidos, a razão e a emoção.
Cada ação educacional deve constituir uma verdadeira “experiência Natura”. Cada projeto educacional está associado a uma cor, um cheiro, um sabor, de modo a aguçar o
desenvolvimento dos sentidos além da razão dos participantes.
As ações da Educação Corporativa Natura foram didaticamente divididas em cinco pilares, conforme a natureza de suas ações:
• Visão
Esse pilar contempla as ações de educação que têm como objetivo primordial
disseminar as crenças e a visão de mundo da empresa. São programas que incluem
desde a integração de novo colaboradores até ações que transmitam, de forma
vivencial, a maneira como a Natura está estruturada.
O conceito da diversidade e da sustentabilidade está presente desde o primeiro dia
em que um novo colaborador chega à empresa.
• Estratégico
São programas que disseminam o DNA da Natura: marca, produtos, relacionamento
(modelo comercial e mercadológico) e gestão de pessoas.
A gestão de pessoas merece menção especial, pois trata-se de uma característica
peculiar da Natura posicionar essa questão como tão estratégica para a empresa
quanto seu modelo mercadológico, a gestão da marca ou mesmo a inovação de
produtos.
• Funcional
O objetivo desse pilar é melhorar o desempenho através do desenvolvimento das
competências funcionais. São ações de capacitação que, por meio de diversas
metodologias, preparam os colaboradores para exercer suas tarefas com melhor
desenvoltura, competência e qualidade.
Algumas ações desse pilar estão disponíveis para outros agentes da cadeia de valor,
uma vez que possibilitam a melhoria do desempenho funcional e, em decorrência,
ampliam a empregabilidade dos participantes.
• Desenvolvimento
As ações educacionais desse pilar destinam-se ao desenvolvimento de competências
essenciais que dizem respeito a habilidades e atitudes pessoais. São programas
vivenciais que contribuem significativamente para a melhoria do clima nas áreas e
para o aprimoramento individual.
• Formação
A ECN apóia a continuidade da educação formal. Através do Programa Natura
Educação, colaboradores e seus filhos podem receber reembolso parcial de
mensalidade de cursos (técnicos, graduação, mestrado e doutorado).
O Programa dá suporte ainda à educação formal de profissionais que estão sendo
preparados para um plano de sucessão ou de pessoas-chave para o futuro da
empresa.
Anualmente, a ECN promove uma “feira cultural” com o objetivo de facilitar o acesso aos melhores cursos disponíveis no mercado (nas cidades de São Paulo, Cajamar, Itapecerica da Serra e entorno), a melhores condições de preços para aquisição de livros, CD’s, cursos a distância, bem como à opção de comprar ingressos para exposições, parques e shows,ampliando,assim o conceito de educação para qualquer ação de aprendizado.
Conclusão
Com a Educação Corporativa, a Natura espera desenvolver pessoas que sejam capazes de
sustentar sua cultura empresarial, gerar idéias criativas e soluções inovadoras; que tenham posturas cooperativas, bons relacionamentos e responsabilidade por suas decisões e escolhas; que assumam seu próprio desenvolvimento profissional e pessoal; e que apóiem o outro na construção de um mundo melhor e mais justo.
Tais habilidades não são aprendidas nos bancos das escolas. São comportamentos que se
interiorizam mais facilmente quando se adiciona vivência, reflexão e análises aos
conhecimentos adquiridos.
Precursora no estudo e análise do papel da Educação Corporativa nas empresas, Jeanne
Meister aponta cinco barreiras para a sua implementação. A primeira delas é o treinamento da própria equipe de treinadores. Nesse aspecto, a ECN atua fortemente na capacitação e no desenvolvimento do seu corpo técnico. Conta com o apoio da consultora Cristina D’Arce no desenvolvimento da equipe e realizou um feito inédito na empresa ao firmar parceria com a Editora Abril para desenvolver e aplicar o programa de formação “Educação para Educadores”.
Tal parceria possibilitou a realização do programa com reduzido investimento e propiciou troca de experiências.
A segunda barreira, segundo Meister, está relacionada à falta de engajamento de diferentes níveis da organização. Na Educação Corporativa Natura, há a preocupação de aprimorar cada vez mais o engajamento de todo o corpo diretivo da empresa. Foi criado o Comitê de Educação, que mensalmente se reúne com o presidente da empresa para discutir ações educacionais e rumos dos projetos, validar as estratégias educacionais, bem como acompanhar os resultados da área. Todo programa interno conta com a figura do sponsor – pessoas de destaque hierárquico, poder político ou especialistas em determinado tema. Além de validar o conteúdo e sua adequação aos objetivos da empresa, eles dão visibilidade e prioridade aos programas
dentro da organização.
A terceira barreira colocada por Meister é definir claramente o plano empresarial que norteia a Educação Corporativa. Na Natura, a área trabalha constantemente na validação e definição dos principais fatores que motivam a sua continuidade, bem como atrelar a sua estratégia e missão à missão e estratégia de negócios da empresa.
A quarta barreira está no entendimento dos colaboradores sobre o papel da Educação
Corporativa. Nesse sentido, a Natura ainda está trabalhando para disseminar a diferença entre a ECN e o antigo modelo de treinamento. Para isso, criou um programa de endomarketing.
Por fim, o quinto empecilho diz respeito ao impacto real que a Educação Corporativa tem sobre o desempenho da organização. Essa é a maior vulnerabilidade que a ECN apresenta. A Natura é uma empresa que apresenta muitas e excelentes práticas de gestão que atuam matricialmente. Com isso, torna-se difícil destacar uma contribuição isolada para o resultado da empresa. São avaliadas ações de grande impacto frente a um negócio, ou melhoria de qualidade ou de performance relevantes. A empresa cultiva a crença na educação como o caminho para o desenvolvimento do ser humano e da sociedade, mas, por enquanto, não consegue mensurar o impacto que o total do investimento feito na Educação Corporativa exerce sobre o desempenho da companhia. E se pergunta se isto será possível ou necessário para demonstrar a importância de tal ação para a empresa, o mercado e sua cadeia de valor.
Notas
1- Sustainable Education – Re – visioning Learning and Change, 2001, Green Books for The Schumacher Briefings
2- Educação Corporativa no Brasil: Mitos e Verdades. {S.1}: Editora Gente, 2004.
3- A quinta Disciplina. {S.1}: Best Seller, 2004.
4- Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das Universidades
Corporativas {S.1}: Makron Books, 1999.
http://www.educor.desenvolvimento.gov.br/arq_oficinaii/artigo11-deniseasnis.pdf
segunda-feira, 25 de agosto de 2008
ABORDAGENS GERENCIAIS CONTEMPORÂNEAS
Fundamentação teórica
Em se tratando de abordagens de pesquisa pode-se dizer que em Teoria de Decisão existem duas vertentes em relação dialética - como diz March (1988): a abordagem normativa e a abordagem descritiva.
A abordagem normativa, presente em Clemen & Reilly (2001) procura estruturar racionalmente o processo de tomada de decisão. Esta abordagem busca a maneira correta de se analisar e resolver os problemas de forma a possibilitar que o decisor tenha uma estrutura a seguir para aprimorar seu processo de tomada de decisões em consonância com suas crenças e valores.
A abordagem descritiva procura compreender como os decisores se comportam na realidade e avaliar as dificuldades e viéses destas maneiras de tomar decisões. A partir desta abordagem pode-se conhecer mais profundamente os processos de decisão usados efetivamente pelas pessoas. A relação dialética entre esta abordagem e a normativa está no fato de que pretende-se compreender melhor os processos atuais dos indivíduos para aprimorá-los ou seja, para chegar a uma estrutura de tomada de decisões mais eficaz. Por outro lado, a abordagem normativa não recomendará estruturas de raciocínio que se revelem impraticáveis a partir da visão descritiva dos processos decisórios.
Raiffa (1982) analisa as decisões com interação entre decisores, ou seja, tomadas sob negociação a partir daquelas abordagens originais e define as seguintes linhas de análise:
• Abordagem simétrica descritiva:
Sob esta ótica, o objetivo do pesquisador é descrever o comportamento de todos os negociadores, sem preocupação em prescrever um comportamento adequado. Estas análises podem se basear em modelos que objetivam explicar os comportamentos das partes. Busca compreender portanto a real dinâmica do processo de negociação e pode analisar importantes casos de negociação sob uma perspectiva histórica e considerando-se os interesses e participações de todos os negociadores de maneira igual (por isso, simétrica);
• Abordagem simétrica prescritiva:
Esta linha de análise, que utiliza abordagens matemáticas como a Teoria dos Jogos, visa a examinar como um decisor racional deveria se comportar em situações competitivas. Não há preocupação em compreender-se qual o comportamento real dos indivíduos nestas situações, mas qual deveria ser este comportamento para que as decisões fossem de fato racionais. As recomendações são feitas de maneira simétrica a todas as partes. Cada parte deve pensar o que a outra parte está pensando sobre o que a primeira parte está pensando e assim indefinidamente.
• Abordagem assimétrica prescritiva/descritiva:
Este pesquisador está voltado para a compreensão do comportamento dos indivíduos em situações reais de conflito de modo que possa aconselhar uma parte acerca de como deve se comportar para atingir o melhor resultado esperado. Esta abordagem reflete portanto, a relação dialética mencionada anteriormente, pois é prescritiva sob a ótica de uma das partes e descritiva em relação às partes concorrentes.
• Abordagem externa prescritiva ou descritiva:
Esta abordagem tem o objetivo de avaliar a participação de interventores (facilitadores, mediadores ou árbitros) no processo de decisão. Seria prescritiva ou descritiva conforme busque recomendar ou descrever o comportamento destes agentes.
fonte: www.ead.fea.usp.br/Semead/6semead/PNEE/020PNEE%20-%20Teoria%20das%20Decisoes%20para%20Planejamento.doc
Em se tratando de abordagens de pesquisa pode-se dizer que em Teoria de Decisão existem duas vertentes em relação dialética - como diz March (1988): a abordagem normativa e a abordagem descritiva.
A abordagem normativa, presente em Clemen & Reilly (2001) procura estruturar racionalmente o processo de tomada de decisão. Esta abordagem busca a maneira correta de se analisar e resolver os problemas de forma a possibilitar que o decisor tenha uma estrutura a seguir para aprimorar seu processo de tomada de decisões em consonância com suas crenças e valores.
A abordagem descritiva procura compreender como os decisores se comportam na realidade e avaliar as dificuldades e viéses destas maneiras de tomar decisões. A partir desta abordagem pode-se conhecer mais profundamente os processos de decisão usados efetivamente pelas pessoas. A relação dialética entre esta abordagem e a normativa está no fato de que pretende-se compreender melhor os processos atuais dos indivíduos para aprimorá-los ou seja, para chegar a uma estrutura de tomada de decisões mais eficaz. Por outro lado, a abordagem normativa não recomendará estruturas de raciocínio que se revelem impraticáveis a partir da visão descritiva dos processos decisórios.
Raiffa (1982) analisa as decisões com interação entre decisores, ou seja, tomadas sob negociação a partir daquelas abordagens originais e define as seguintes linhas de análise:
• Abordagem simétrica descritiva:
Sob esta ótica, o objetivo do pesquisador é descrever o comportamento de todos os negociadores, sem preocupação em prescrever um comportamento adequado. Estas análises podem se basear em modelos que objetivam explicar os comportamentos das partes. Busca compreender portanto a real dinâmica do processo de negociação e pode analisar importantes casos de negociação sob uma perspectiva histórica e considerando-se os interesses e participações de todos os negociadores de maneira igual (por isso, simétrica);
• Abordagem simétrica prescritiva:
Esta linha de análise, que utiliza abordagens matemáticas como a Teoria dos Jogos, visa a examinar como um decisor racional deveria se comportar em situações competitivas. Não há preocupação em compreender-se qual o comportamento real dos indivíduos nestas situações, mas qual deveria ser este comportamento para que as decisões fossem de fato racionais. As recomendações são feitas de maneira simétrica a todas as partes. Cada parte deve pensar o que a outra parte está pensando sobre o que a primeira parte está pensando e assim indefinidamente.
• Abordagem assimétrica prescritiva/descritiva:
Este pesquisador está voltado para a compreensão do comportamento dos indivíduos em situações reais de conflito de modo que possa aconselhar uma parte acerca de como deve se comportar para atingir o melhor resultado esperado. Esta abordagem reflete portanto, a relação dialética mencionada anteriormente, pois é prescritiva sob a ótica de uma das partes e descritiva em relação às partes concorrentes.
• Abordagem externa prescritiva ou descritiva:
Esta abordagem tem o objetivo de avaliar a participação de interventores (facilitadores, mediadores ou árbitros) no processo de decisão. Seria prescritiva ou descritiva conforme busque recomendar ou descrever o comportamento destes agentes.
fonte: www.ead.fea.usp.br/Semead/6semead/PNEE/020PNEE%20-%20Teoria%20das%20Decisoes%20para%20Planejamento.doc
sexta-feira, 22 de agosto de 2008
COMO ESCREVER UMA CARTA DE APRESENTAÇÃO EM INGLÊS
O segredo para escrever uma carta eficaz é a simplicidade e a utilização do layout correcto.
Uma apresentação incorrecta poderá dar uma má imagem de si ou da empresa.
A apresentação mais correcta será então a denominada bloco, ou seja alinhada à esquerda e sem tabulação.
Evite os rodeios e seja claro, conciso e cortês.
Remetente
- Canto superior
Destinatário
- Nome, posição e endereço
Data
- Para evitar confusões opte por escrever o mês por extenso, por exemplo, 21 September 1999.
Assunto (OPCIONAL)
- Explique o assunto da carta de forma sintética, por exemplo Job application (candidatura a emprego).
Saudação inicial
- Varia conforme o sexo, estado civil e o facto de conhecer o destinatário ou não, mas começando sempre com Dear. No caso de não conhecer a pessoa a forma de saudação mais usual será Dear Sir or Madam.
Conteúdo
- Composto por três parágrafos abordando os seguintes elementos:
• Razão de envio da carta;
• Mensagem Principal;
• Conclusão a comunicar a disponibilidade para ser entrevistado.
- Convém separar os parágrafos com uma linha de intervalo.
- Pode iniciar a carta com In reply to your ... ou I am writing to...
Remate
- Termine a carta de uma forma simpática: I look foward to hearing from you.
Saudação Final
(Yours) Sincerely – Se conhecer o nome
(Yours) Faithfully – No caso de não conhecer
Anexos
- Sob a abreviatura de Enc. (enclosed), indique os documentos anexados à carta.
Enc.: Curriculum Vitae
João Manuel da Silva
Rua do Ouro, 41
2000 Porto, Portugal
Axels Dana
277 Foster Street
Erdington
Birmingham, UK
21 September 1999
Subject: Job Application
Dear Madam or Sir,
In reply to________________________________________________
I look foward to hearing from you.
Yours faithfully
João da Silva
Fonte: http://www.ipg.pt/estg/gesp/carta%20frances.htm
Uma apresentação incorrecta poderá dar uma má imagem de si ou da empresa.
A apresentação mais correcta será então a denominada bloco, ou seja alinhada à esquerda e sem tabulação.
Evite os rodeios e seja claro, conciso e cortês.
Remetente
- Canto superior
Destinatário
- Nome, posição e endereço
Data
- Para evitar confusões opte por escrever o mês por extenso, por exemplo, 21 September 1999.
Assunto (OPCIONAL)
- Explique o assunto da carta de forma sintética, por exemplo Job application (candidatura a emprego).
Saudação inicial
- Varia conforme o sexo, estado civil e o facto de conhecer o destinatário ou não, mas começando sempre com Dear. No caso de não conhecer a pessoa a forma de saudação mais usual será Dear Sir or Madam.
Conteúdo
- Composto por três parágrafos abordando os seguintes elementos:
• Razão de envio da carta;
• Mensagem Principal;
• Conclusão a comunicar a disponibilidade para ser entrevistado.
- Convém separar os parágrafos com uma linha de intervalo.
- Pode iniciar a carta com In reply to your ... ou I am writing to...
Remate
- Termine a carta de uma forma simpática: I look foward to hearing from you.
Saudação Final
(Yours) Sincerely – Se conhecer o nome
(Yours) Faithfully – No caso de não conhecer
Anexos
- Sob a abreviatura de Enc. (enclosed), indique os documentos anexados à carta.
Enc.: Curriculum Vitae
João Manuel da Silva
Rua do Ouro, 41
2000 Porto, Portugal
Axels Dana
277 Foster Street
Erdington
Birmingham, UK
21 September 1999
Subject: Job Application
Dear Madam or Sir,
In reply to________________________________________________
I look foward to hearing from you.
Yours faithfully
João da Silva
Fonte: http://www.ipg.pt/estg/gesp/carta%20frances.htm
CAPACETE COMO EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL
Esses capacetes são utilizados principalmente em construção civil (prédios, ferrovias, barragens, estradas etc), e também no interior de certos tipos de fábricas ou em minas. São um dos principais ítens de Segurança do Trabalho.
Possuem, geralmente, uma cor para cada função na obra (engenheiros, encarregados ou mestres, carpinteiros, armadores, eletricistas, encanadores, ajudantes, etc.), no intuito da melhor identificação e visualização de equipes de trabalho dentro da obra. Geralmente são de material plástico com suporte interno regulável (carneira), sendo que alguns têm viseiras adaptadas.
CORES DOS CAPACETES NA CONSTRUÇÃO CIVIL
capacete cinza: engenheiro
capacete branco:mestre de obras e encarregados
capacete azul: pedreiro
capacete verde: servente
capacete vermelho:carpinteiros de forma
capacete laranja: eletricista
capacete preto : téc. seg.
capacete marrom :visitantes
Obs. de preferência limpos.
Fontes:
Wikipédia
Fórum Grupo Cipa
Possuem, geralmente, uma cor para cada função na obra (engenheiros, encarregados ou mestres, carpinteiros, armadores, eletricistas, encanadores, ajudantes, etc.), no intuito da melhor identificação e visualização de equipes de trabalho dentro da obra. Geralmente são de material plástico com suporte interno regulável (carneira), sendo que alguns têm viseiras adaptadas.
CORES DOS CAPACETES NA CONSTRUÇÃO CIVIL
capacete cinza: engenheiro
capacete branco:mestre de obras e encarregados
capacete azul: pedreiro
capacete verde: servente
capacete vermelho:carpinteiros de forma
capacete laranja: eletricista
capacete preto : téc. seg.
capacete marrom :visitantes
Obs. de preferência limpos.
Fontes:
Wikipédia
Fórum Grupo Cipa
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
O QUE SÃO CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO?
Os canais de distribuição são os meios pelos quais o produto percorre até chegar ao seu destino final; os canais de distribuição são basicamente compostos de Centros de Distribuições, Varejistas, Distribuidores, entre outros pontos utilizados como apoio para diluir o custo total da distribuição (Gianpaolo et. al., 2004, p. 10). Somente com o cálculo do custo total da distribuição pode se definir a melhor estrutura de distribuição; devem ser considerados os estoques em trânsito e os estoques intermediários dentro da cadeia.
O QUE SÃO CANAIS VERTICAIS DE DISTRIBUIÇÃO?
Também chamados de sistemas verticais de marketing.
Sistemas Verticais de Marketing são redes gerenciadas profissionalmente, como um sistema, desenhadas para obter economias de escala tecnológica, gerencial e promocional, através de integração e coordenação dos fluxos de marketing da produção ao usuário final.
Podem ser:
-Integrados: Os diferentes níveis de produção e distribuição pertencem àmesma empresa. Exemplo: Robbialac, Vista Alegre
-Controlados: Existe uma coordenação entre os diferentes níveis apenas na parte de sistemas e não de capital. Exemplo: Igloe TMN
-Contratuais: Existe uma coordenação de programas de acção através de uma base contratual. Exemplo: Franchising
O QUE SÃO CANAIS HÍBRIDOS DE DISTRIBUIÇÃO?
São canais onde o fabricante mantém sob o seu controle o relacionamento com grandes clientes, por exemplo, mas deixa para os distribuidores a responsabilidade pelas funções de atendimento e entrega.
Veja também a matéria sobre a Dell e o desafio no uso de canais híbridos:
http://www.resellerweb.com.br/noticias/index.asp?cod=50454
O QUE SÃO CANAIS MÚLTIPLOS DE DISTRIBUIÇÃO?
Para atingir diversos mercados, os fabricantes podem usar vários canais de distribuição para um único produto.
Por exemplo: aHering, tradicional fabricante de camisetas, vende seus produtos por meio de várias lojas (como lojas de departamento, de bairro e atacadistas). Ela também utiliza canais diretos como lojas próprias em shoppings e o Hering Virtual Store na Internet. Um fabricante também poderia usar um tipo de canal de marketing para servir consumidores e outro para servir compradores organizacionais. Em alguns casos, as empresas usam múltiplos canais para adequar-se a uma estratégia de várias marcas.
Com certo nome de marca, o produto é distribuído por um canal e, com outra marca, é distribuído por outro canal.
Por exemplo: o empresário italiano Giorgio Armani possui em São Paulo duas marcas distintas – a Empório Armani e a Giorgio Armani –vendidas em lojas separadas, com conceitos diferentes, para um público de elevadopoder aquisitivo, porém com objetivos e conceitos de moda diferentes.
Fontes:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Distribui%C3%A7%C3%A3o_(Log%C3%ADstica)#Canais_de_Distribui.C3.A7.C3.A3o
www.varejista.com.br/novo_site/desc_materia.asp?id=11359
http://prof.santana-e-silva.pt/EGI_estrategia_mk/trabalhos_07_08/marketing/PPT/05%20-%20A%20Distribui%C3%A7%C3%A3o.pdf
http://64.233.169.104/search?q=cache:afWqdcU5KREJ:www.ricardoalmeida.adm.br/11admmerc.pdf+CANAIS+M%C3%9ALTIPLOS+DE+DISTRIBUI%C3%87%C3%83O&hl=pt-BR&ct=clnk&cd=1&gl=br
http://www.nucleodelogistica.com.br/download/dicionario_logistica_v1.3c.pdf
Os canais de distribuição são os meios pelos quais o produto percorre até chegar ao seu destino final; os canais de distribuição são basicamente compostos de Centros de Distribuições, Varejistas, Distribuidores, entre outros pontos utilizados como apoio para diluir o custo total da distribuição (Gianpaolo et. al., 2004, p. 10). Somente com o cálculo do custo total da distribuição pode se definir a melhor estrutura de distribuição; devem ser considerados os estoques em trânsito e os estoques intermediários dentro da cadeia.
O QUE SÃO CANAIS VERTICAIS DE DISTRIBUIÇÃO?
Também chamados de sistemas verticais de marketing.
Sistemas Verticais de Marketing são redes gerenciadas profissionalmente, como um sistema, desenhadas para obter economias de escala tecnológica, gerencial e promocional, através de integração e coordenação dos fluxos de marketing da produção ao usuário final.
Podem ser:
-Integrados: Os diferentes níveis de produção e distribuição pertencem àmesma empresa. Exemplo: Robbialac, Vista Alegre
-Controlados: Existe uma coordenação entre os diferentes níveis apenas na parte de sistemas e não de capital. Exemplo: Igloe TMN
-Contratuais: Existe uma coordenação de programas de acção através de uma base contratual. Exemplo: Franchising
O QUE SÃO CANAIS HÍBRIDOS DE DISTRIBUIÇÃO?
São canais onde o fabricante mantém sob o seu controle o relacionamento com grandes clientes, por exemplo, mas deixa para os distribuidores a responsabilidade pelas funções de atendimento e entrega.
Veja também a matéria sobre a Dell e o desafio no uso de canais híbridos:
http://www.resellerweb.com.br/noticias/index.asp?cod=50454
O QUE SÃO CANAIS MÚLTIPLOS DE DISTRIBUIÇÃO?
Para atingir diversos mercados, os fabricantes podem usar vários canais de distribuição para um único produto.
Por exemplo: aHering, tradicional fabricante de camisetas, vende seus produtos por meio de várias lojas (como lojas de departamento, de bairro e atacadistas). Ela também utiliza canais diretos como lojas próprias em shoppings e o Hering Virtual Store na Internet. Um fabricante também poderia usar um tipo de canal de marketing para servir consumidores e outro para servir compradores organizacionais. Em alguns casos, as empresas usam múltiplos canais para adequar-se a uma estratégia de várias marcas.
Com certo nome de marca, o produto é distribuído por um canal e, com outra marca, é distribuído por outro canal.
Por exemplo: o empresário italiano Giorgio Armani possui em São Paulo duas marcas distintas – a Empório Armani e a Giorgio Armani –vendidas em lojas separadas, com conceitos diferentes, para um público de elevadopoder aquisitivo, porém com objetivos e conceitos de moda diferentes.
Fontes:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Distribui%C3%A7%C3%A3o_(Log%C3%ADstica)#Canais_de_Distribui.C3.A7.C3.A3o
www.varejista.com.br/novo_site/desc_materia.asp?id=11359
http://prof.santana-e-silva.pt/EGI_estrategia_mk/trabalhos_07_08/marketing/PPT/05%20-%20A%20Distribui%C3%A7%C3%A3o.pdf
http://64.233.169.104/search?q=cache:afWqdcU5KREJ:www.ricardoalmeida.adm.br/11admmerc.pdf+CANAIS+M%C3%9ALTIPLOS+DE+DISTRIBUI%C3%87%C3%83O&hl=pt-BR&ct=clnk&cd=1&gl=br
http://www.nucleodelogistica.com.br/download/dicionario_logistica_v1.3c.pdf
MICROEMPREENDEDOR INDIVIDUAL
Pequeno Empresário Microempreendedor Individual - MEI
LEGISLAÇÃO FEDERAL
O termo "pequeno empresário" foi adotado inicialmente pelo Código Civil brasileiro e, posteriormente, regulamentado pela Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) - Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006.
Conceito de pequeno empresário
A Lei Geral das MPEs regulamentou a figura do "pequeno empresário" em seu art. 68 nos seguintes termos:
Considera-se pequeno empresário, para efeito de aplicação do disposto nos arts. 970 e 1.179 da Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002, o empresário individual caracterizado como microempresa na forma desta Lei Complementar que aufira receita bruta anual de até R$ 36.000,00 (trinta e seis mil reais).
A partir deste dispositivo devemos fazer algumas considerações a respeito do empresário individual e a caracterização de microempresa:
Empresário individual
Primeiro é preciso esclarecer como a legislação conceitua o empresário individual. O art. 966 do Código Civil de 2003 conceitua o empresário individual como sendo aquele que exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou de serviços.
Diante desse conceito legal, conclui-se que não se considera empresário o trabalhador que exerce atividade econômica NÃO organizada. Este é o caso, por exemplo, do vendedor ambulante que não possui local (estabelecimento) para estocar suas mercadorias.
Merece atenção o parágrafo único do art. 966. Este dispositivo excepciona do conceito de empresário os profissionais que exercem atividade intelectual. Assim, também não se considera empresário o profissional liberal que atua como advogado, dentista, médico, engenheiro, arquiteto, contabilista, artista plástico, etc. Esses profissionais negociam "conhecimento" e não produtos e serviços típicos de atividades empresariais. A atuação individual desses profissionais se dá na condição de autônomos.
Microempresa
Em segundo lugar, caracteriza-se como "microempresa" a empresa (individual ou sociedade) que aufira receita bruta anual de até R$ 240 mil e se enquadre nas demais condições previstas na Lei Geral. No caso do "pequeno empresário", o limite de receita bruta anual é de no máximo R$ 36 mil.
Pré-empresa
O projeto de lei sobre "pré-empresa" que tramitou por algum tempo no Congresso Nacional foi, em grande parte, incorporado pela Lei Geral das MPEs (Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006). A Lei Geral das MPEs associou a pré-empresa ao "pequeno empresário" mencionado no Código Civil Brasileiro.
Código Civil
Os primeiros incentivos concedidos ao pequeno empresário aparecem no § 2º do art. 1.179 do Código Civil ao dispensá-lo das seguintes formalidades contábeis:
a. de seguir sistema de contabilidade com base na escrituração dos livros;
b. a levantar anualmente balanço patrimonial e de resultado econômico.
Lei Geral Federal
Ainda no campo fiscal, a Lei Geral estendeu os seguintes benefícios ao pequeno empresário, conforme disposto em seu art. 26, inc. I, § 2º:
a. poderão optar por fornecer nota fiscal avulsa obtida junto às Secretarias de Fazenda ou Finanças dos Estados, do Distrito Federal ou dos Municípios;
b. farão a comprovação da receita bruta, mediante apresentação do registro de vendas independentemente de documento fiscal de venda ou de serviço, ou por escrituração simplificada das receitas conforme instruções do Comitê Gestor;
c. ficam dispensadas da emissão da nota fiscal prevista no item "a" acima, caso requeiram nota fiscal gratuita junto ao município ou adotem formulário de escrituração simplificada das receitas nos municípios que não utilizem o sistema de nota fiscal gratuita, conforme instruções do Comitê Gestor.
NOTA: Esses procedimentos, no entanto, dependem de regulamentação do estado e município em que o empreendedor atua, devendo se estabelecer os documentos e procedimentos a serem adotados.
Incentivos trabalhistas da Lei Geral
No campo trabalhista, aplicam-se ao pequeno empresário os mesmos incentivos aplicáveis às demais MPEs previstos no art. 51 da Lei Geral (Lei Complementar 123/06):
As MPEs estão dispensadas das seguintes obrigações trabalhistas:
I - da afixação de Quadro de Trabalho em suas dependências;
II - da anotação das férias dos empregados nos respectivos livros ou fichas de registro;
III - de empregar jovem aprendiz;
IV - da posse do livro intitulado "Inspeção do Trabalho"; e
V - de comunicar ao Ministério do Trabalho e Emprego a concessão de férias coletivas.
Vale esclarecer que a Lei Geral não dispensa a MPE de:
a) anotar a Carteira de Trabalho dos empregados;
b) arquivar documentos comprobatórios de cumprimento das obrigações trabalhistas e previdenciárias;
c) apresentar Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e Informações à Previdência Social - GFIP;
d) apresentar a Relação Anual de Empregados, a Relação Anual de Informações Sociais - RAIS e o Cadastro Geral de Empregados e Desempregados - CAGED.
Vale esclarecer que a Lei Complementar nº 127, de 14 de agosto de 2007, revogou o art. 53 da Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006 que previa alguns benefícios ao pequeno empresário.
ESTADO DE SÃO PAULO
Com a edição do Decreto nº 52.228, de 5 de outubro de 2007, o Estado de São Paulo regulamentou a Lei Geral federal com a finalidade de desburocratizar os processos e fomentar os negócios das pequenas empresas paulistas, em relação:
I - a unicidade do processo de registro e baixa;
II - o acesso às compras públicas;
III - a simplificação de obrigações fiscais acessórias a que sujeita o microempreendedor individual;
IV - o incremento das exportações;
V - o acesso ao crédito;
VI - o estímulo à inovação.
Carga tributária
Observe que o decreto não regulamentou o capítulo tributário da Lei Geral Federal no sentido de manter os benefícios previstos anteriormente pelo Simples Paulista que concedia isenção e redução do ICMS às microempresas e empresas de pequeno porte. O Governo do Estado submeteu a questão de incentivos às MPEs ao Conselho Fazendário (CONFAZ), que é o órgão que compõem as secretarias das fazendas de todos os Estados brasileiros afim de apreciar sua admissibilidade. Desta forma, as MPEs optantes pelo Simples Nacional deverão recolher as alíquotas previstas nos anexos da I a V da Lei Geral, conforme sua situação.
Carga burocrática
Não obstante tratar-se de um "decreto" e não de "lei", esta norma também está sendo chamada de "Lei Geral Paulista das MPEs", trazendo importantes medidas de redução burocrática e apoio tecnológico e creditício.
Microempreendedor Individual - MEI
Como podemos verificar, o item III em destaque prevê a simplificação de obrigações fiscais acessórias a que sujeita o microempreendedor individual.
O "microempreendedor individual" do decreto paulista, ou simplesmente "MEI", como também é conhecido, é o próprio "pequeno empresário" do Código Civil brasileiro e da Lei Geral das MPEs.
Registro do microempreendedor individual
O art. 20 da "Lei Geral Paulista das MPEs" regula as normas especiais para registro dos microempreendedores individuais. Vejamos, sucintamente, as principais diretrizes deste registro especial:
· A inscrição do microempreendedor individual será efetuada mediante entrega de formulário simplificado, contendo os requisitos mínimos constantes da legislação de regência.
· O formulário de inscrição deverá será entregue pelo microempreendedor individual, pessoalmente, na Sala do Empreendedor Paulista do Município em que estiver localizado seu estabelecimento, juntamente com a apresentação dos documentos originais que comprovem as informações constantes.
· O registro no Cadastro Integrado de Empresas Paulistas (CADEMP) do microeempreendedor individual será processado com prioridade sobre os demais, devendo ser concluído, preferencialmente, no mesmo dia de sua solicitação.
. A conclusão do registro do microempreendedor gerará a emissão do "Comprovante de Inscrição e de Situação Cadastral", que será entregue ao interessado na Sala do Empreendedor Paulista ou por meio do Portal POUPATEMPO DO EMPREENDEDOR.
Simplificação das obrigações fiscais acessórias
Quanto às obrigações fiscais acessórias dos microempreendedores individuais, os arts 23, 24 e 25 da Lei Geral Paulista estabelecem os seguintes benefícios:
a) Dispensa da emissão de documento fiscal
Para efeito de garantir a aplicação das normas gerais previstas na Lei Geral Federal, o microempreendedor individual fica dispensado da emissão de documento fiscal nas operações incluídas no campo de incidência do ICMS, desde que:
I - faça a opção pelo Simples Nacional;
II - adote a escrituração fiscal simplificada ou registro de vendas ou prestação de serviços para efeito de comprovação da receita bruta.
A Secretaria da Fazenda aceitará a declaração única e simplificada, a que se refere o artigo 25 da Lei Geral Federal, como suficiente para a comprovação da receita bruta prevista no item II acima.
b) Dispensa de livro-caixa e sistema de contabilidade
O microempreendedor individual está dispensado de manter livro-caixa e sistema de contabilidade, mecanizado ou não, baseado em escrituração uniforme de livros, bem assim de levantar anualmente balanços patrimonial e de resultado econômico.
c) Obrigações fiscais do MEI
O microempreendedor individual deverá manter em seu poder no local em que estiver exercendo a sua atividade:
I - o "Comprovante de Inscrição e de Situação Cadastral";
II - as primeiras vias dos documentos fiscais relativos à aquisição das mercadorias ou bens que detiver.
O MEI no Simples Nacional
Como vimos, para que o microempreendedor individual fique dispensado das obrigações fiscais acessórias previstas na legislação paulista, é preciso que ele faça sua opção no Simples Nacional. Neste sistema, o MEI recolherá, mensalmente, 4% de sua receita bruta, mediante documento único de arrecadação (DAS) e estará cumprindo suas obrigações tributárias em relação aos seguintes impostos e contribuições: IRPJ, Pis, Cofins, CSLL, INSS patronal e o ICMS.
A residência como local do estabelecimento comercial
O decreto paulista traz uma grande novidade ao permitir que as MPEs e, por conseguinte, o microempreendedor individual, possam exercer suas atividades econômicas na residência, desde que a atividade não apresente alto grau de risco, conforme a ser definido em regulamentação.
Implantação dos benefícios
A implementação dos benefícios previstos na "Lei Geral Paulista" deve ocorrer em seis meses da publicação do Decreto 52.228/2007, isto é, em meados do mês de abril de 2008.
Resumo das inovações concedidas ao MEI
Veja o resumo das principais inovações concedidas ao Microempreendedor Individual - MEI, divulgado pelo Programa Estadual "Desatar o Nó da burocracia":
Criação do MEI - empreendedor individual que fatura até R$ 36 mil/ano.
· Registro mais simplificado:
- Na Sala do Empreendedor do município.
- 4 documentos (RG, CPF, Comprovante Endereço e Declaração de Atividade Econômica).
- Prefeitura faz inscrição na Jucesp/Cartórios, Sefaz e SRF.
- MEI recebe NIRE, CNPJ e licenças da Prefeitura no mesmo dia.
· Dispensa de obrigações acessórias:
- Sem Nota Fiscal.
- Sem escrituração.
- Declaração única e simplificada anual.
- Carnê da Cidadania
Paulo Melchor
Consultor Jurídico - Sebrae-SP
24/10/2007
fonte: http://www.sebraesp.com.br/principal/abrindo%20seu%20neg%C3%B3cio/produtos%20sebrae/artigos/listadeartigos/pequeno_empresario_meio.aspx
LEGISLAÇÃO FEDERAL
O termo "pequeno empresário" foi adotado inicialmente pelo Código Civil brasileiro e, posteriormente, regulamentado pela Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) - Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006.
Conceito de pequeno empresário
A Lei Geral das MPEs regulamentou a figura do "pequeno empresário" em seu art. 68 nos seguintes termos:
Considera-se pequeno empresário, para efeito de aplicação do disposto nos arts. 970 e 1.179 da Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002, o empresário individual caracterizado como microempresa na forma desta Lei Complementar que aufira receita bruta anual de até R$ 36.000,00 (trinta e seis mil reais).
A partir deste dispositivo devemos fazer algumas considerações a respeito do empresário individual e a caracterização de microempresa:
Empresário individual
Primeiro é preciso esclarecer como a legislação conceitua o empresário individual. O art. 966 do Código Civil de 2003 conceitua o empresário individual como sendo aquele que exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou de serviços.
Diante desse conceito legal, conclui-se que não se considera empresário o trabalhador que exerce atividade econômica NÃO organizada. Este é o caso, por exemplo, do vendedor ambulante que não possui local (estabelecimento) para estocar suas mercadorias.
Merece atenção o parágrafo único do art. 966. Este dispositivo excepciona do conceito de empresário os profissionais que exercem atividade intelectual. Assim, também não se considera empresário o profissional liberal que atua como advogado, dentista, médico, engenheiro, arquiteto, contabilista, artista plástico, etc. Esses profissionais negociam "conhecimento" e não produtos e serviços típicos de atividades empresariais. A atuação individual desses profissionais se dá na condição de autônomos.
Microempresa
Em segundo lugar, caracteriza-se como "microempresa" a empresa (individual ou sociedade) que aufira receita bruta anual de até R$ 240 mil e se enquadre nas demais condições previstas na Lei Geral. No caso do "pequeno empresário", o limite de receita bruta anual é de no máximo R$ 36 mil.
Pré-empresa
O projeto de lei sobre "pré-empresa" que tramitou por algum tempo no Congresso Nacional foi, em grande parte, incorporado pela Lei Geral das MPEs (Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006). A Lei Geral das MPEs associou a pré-empresa ao "pequeno empresário" mencionado no Código Civil Brasileiro.
Código Civil
Os primeiros incentivos concedidos ao pequeno empresário aparecem no § 2º do art. 1.179 do Código Civil ao dispensá-lo das seguintes formalidades contábeis:
a. de seguir sistema de contabilidade com base na escrituração dos livros;
b. a levantar anualmente balanço patrimonial e de resultado econômico.
Lei Geral Federal
Ainda no campo fiscal, a Lei Geral estendeu os seguintes benefícios ao pequeno empresário, conforme disposto em seu art. 26, inc. I, § 2º:
a. poderão optar por fornecer nota fiscal avulsa obtida junto às Secretarias de Fazenda ou Finanças dos Estados, do Distrito Federal ou dos Municípios;
b. farão a comprovação da receita bruta, mediante apresentação do registro de vendas independentemente de documento fiscal de venda ou de serviço, ou por escrituração simplificada das receitas conforme instruções do Comitê Gestor;
c. ficam dispensadas da emissão da nota fiscal prevista no item "a" acima, caso requeiram nota fiscal gratuita junto ao município ou adotem formulário de escrituração simplificada das receitas nos municípios que não utilizem o sistema de nota fiscal gratuita, conforme instruções do Comitê Gestor.
NOTA: Esses procedimentos, no entanto, dependem de regulamentação do estado e município em que o empreendedor atua, devendo se estabelecer os documentos e procedimentos a serem adotados.
Incentivos trabalhistas da Lei Geral
No campo trabalhista, aplicam-se ao pequeno empresário os mesmos incentivos aplicáveis às demais MPEs previstos no art. 51 da Lei Geral (Lei Complementar 123/06):
As MPEs estão dispensadas das seguintes obrigações trabalhistas:
I - da afixação de Quadro de Trabalho em suas dependências;
II - da anotação das férias dos empregados nos respectivos livros ou fichas de registro;
III - de empregar jovem aprendiz;
IV - da posse do livro intitulado "Inspeção do Trabalho"; e
V - de comunicar ao Ministério do Trabalho e Emprego a concessão de férias coletivas.
Vale esclarecer que a Lei Geral não dispensa a MPE de:
a) anotar a Carteira de Trabalho dos empregados;
b) arquivar documentos comprobatórios de cumprimento das obrigações trabalhistas e previdenciárias;
c) apresentar Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e Informações à Previdência Social - GFIP;
d) apresentar a Relação Anual de Empregados, a Relação Anual de Informações Sociais - RAIS e o Cadastro Geral de Empregados e Desempregados - CAGED.
Vale esclarecer que a Lei Complementar nº 127, de 14 de agosto de 2007, revogou o art. 53 da Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006 que previa alguns benefícios ao pequeno empresário.
ESTADO DE SÃO PAULO
Com a edição do Decreto nº 52.228, de 5 de outubro de 2007, o Estado de São Paulo regulamentou a Lei Geral federal com a finalidade de desburocratizar os processos e fomentar os negócios das pequenas empresas paulistas, em relação:
I - a unicidade do processo de registro e baixa;
II - o acesso às compras públicas;
III - a simplificação de obrigações fiscais acessórias a que sujeita o microempreendedor individual;
IV - o incremento das exportações;
V - o acesso ao crédito;
VI - o estímulo à inovação.
Carga tributária
Observe que o decreto não regulamentou o capítulo tributário da Lei Geral Federal no sentido de manter os benefícios previstos anteriormente pelo Simples Paulista que concedia isenção e redução do ICMS às microempresas e empresas de pequeno porte. O Governo do Estado submeteu a questão de incentivos às MPEs ao Conselho Fazendário (CONFAZ), que é o órgão que compõem as secretarias das fazendas de todos os Estados brasileiros afim de apreciar sua admissibilidade. Desta forma, as MPEs optantes pelo Simples Nacional deverão recolher as alíquotas previstas nos anexos da I a V da Lei Geral, conforme sua situação.
Carga burocrática
Não obstante tratar-se de um "decreto" e não de "lei", esta norma também está sendo chamada de "Lei Geral Paulista das MPEs", trazendo importantes medidas de redução burocrática e apoio tecnológico e creditício.
Microempreendedor Individual - MEI
Como podemos verificar, o item III em destaque prevê a simplificação de obrigações fiscais acessórias a que sujeita o microempreendedor individual.
O "microempreendedor individual" do decreto paulista, ou simplesmente "MEI", como também é conhecido, é o próprio "pequeno empresário" do Código Civil brasileiro e da Lei Geral das MPEs.
Registro do microempreendedor individual
O art. 20 da "Lei Geral Paulista das MPEs" regula as normas especiais para registro dos microempreendedores individuais. Vejamos, sucintamente, as principais diretrizes deste registro especial:
· A inscrição do microempreendedor individual será efetuada mediante entrega de formulário simplificado, contendo os requisitos mínimos constantes da legislação de regência.
· O formulário de inscrição deverá será entregue pelo microempreendedor individual, pessoalmente, na Sala do Empreendedor Paulista do Município em que estiver localizado seu estabelecimento, juntamente com a apresentação dos documentos originais que comprovem as informações constantes.
· O registro no Cadastro Integrado de Empresas Paulistas (CADEMP) do microeempreendedor individual será processado com prioridade sobre os demais, devendo ser concluído, preferencialmente, no mesmo dia de sua solicitação.
. A conclusão do registro do microempreendedor gerará a emissão do "Comprovante de Inscrição e de Situação Cadastral", que será entregue ao interessado na Sala do Empreendedor Paulista ou por meio do Portal POUPATEMPO DO EMPREENDEDOR.
Simplificação das obrigações fiscais acessórias
Quanto às obrigações fiscais acessórias dos microempreendedores individuais, os arts 23, 24 e 25 da Lei Geral Paulista estabelecem os seguintes benefícios:
a) Dispensa da emissão de documento fiscal
Para efeito de garantir a aplicação das normas gerais previstas na Lei Geral Federal, o microempreendedor individual fica dispensado da emissão de documento fiscal nas operações incluídas no campo de incidência do ICMS, desde que:
I - faça a opção pelo Simples Nacional;
II - adote a escrituração fiscal simplificada ou registro de vendas ou prestação de serviços para efeito de comprovação da receita bruta.
A Secretaria da Fazenda aceitará a declaração única e simplificada, a que se refere o artigo 25 da Lei Geral Federal, como suficiente para a comprovação da receita bruta prevista no item II acima.
b) Dispensa de livro-caixa e sistema de contabilidade
O microempreendedor individual está dispensado de manter livro-caixa e sistema de contabilidade, mecanizado ou não, baseado em escrituração uniforme de livros, bem assim de levantar anualmente balanços patrimonial e de resultado econômico.
c) Obrigações fiscais do MEI
O microempreendedor individual deverá manter em seu poder no local em que estiver exercendo a sua atividade:
I - o "Comprovante de Inscrição e de Situação Cadastral";
II - as primeiras vias dos documentos fiscais relativos à aquisição das mercadorias ou bens que detiver.
O MEI no Simples Nacional
Como vimos, para que o microempreendedor individual fique dispensado das obrigações fiscais acessórias previstas na legislação paulista, é preciso que ele faça sua opção no Simples Nacional. Neste sistema, o MEI recolherá, mensalmente, 4% de sua receita bruta, mediante documento único de arrecadação (DAS) e estará cumprindo suas obrigações tributárias em relação aos seguintes impostos e contribuições: IRPJ, Pis, Cofins, CSLL, INSS patronal e o ICMS.
A residência como local do estabelecimento comercial
O decreto paulista traz uma grande novidade ao permitir que as MPEs e, por conseguinte, o microempreendedor individual, possam exercer suas atividades econômicas na residência, desde que a atividade não apresente alto grau de risco, conforme a ser definido em regulamentação.
Implantação dos benefícios
A implementação dos benefícios previstos na "Lei Geral Paulista" deve ocorrer em seis meses da publicação do Decreto 52.228/2007, isto é, em meados do mês de abril de 2008.
Resumo das inovações concedidas ao MEI
Veja o resumo das principais inovações concedidas ao Microempreendedor Individual - MEI, divulgado pelo Programa Estadual "Desatar o Nó da burocracia":
Criação do MEI - empreendedor individual que fatura até R$ 36 mil/ano.
· Registro mais simplificado:
- Na Sala do Empreendedor do município.
- 4 documentos (RG, CPF, Comprovante Endereço e Declaração de Atividade Econômica).
- Prefeitura faz inscrição na Jucesp/Cartórios, Sefaz e SRF.
- MEI recebe NIRE, CNPJ e licenças da Prefeitura no mesmo dia.
· Dispensa de obrigações acessórias:
- Sem Nota Fiscal.
- Sem escrituração.
- Declaração única e simplificada anual.
- Carnê da Cidadania
Paulo Melchor
Consultor Jurídico - Sebrae-SP
24/10/2007
fonte: http://www.sebraesp.com.br/principal/abrindo%20seu%20neg%C3%B3cio/produtos%20sebrae/artigos/listadeartigos/pequeno_empresario_meio.aspx
DOENÇAS OCUPACIONAIS
Doença ocupacional é designação de várias doenças que causam alterações na saúde do trabalhador, provocadas por fatores relacionados com o ambiente de trabalho.
- Doenças da pele;
- Doenças respiratórias;
Uma doença ocupacional normalmente é adquirida quando um trabalhador é exposto acima do limite permitido por lei a agentes químicos, físicos, biológicos ou radioativos, sem proteção compatível com o risco envolvido. Esta proteção pode ser na forma Equipamento de proteção coletiva (EPC) ou Equipamento de proteção individual (EPI).
Doenças ocupacionais mais comuns nos escritórios:
- Dores musculares
- LER/DORT (Lesões por Esforços Repetitivos/Distúrbios Osteomusculares relacionados ao Trabalho)
O computador que propicia aumento da agilidade e produtividade, dependendo de intensidade e modo de utilização, pode propiciar malefícios à saúde do trabalhador.
Especialistas afirmam, que o computador, por si só, não é responsável por nenhuma doença física ou psicológica. Porém, a postura incorreta adotada pelo usuário é um fator de grande relevância e pode provocar problemas como fadiga ocular e intelectual, dores musculares e LER/DORT (tendinites, bursites, etc).
Segundo IIDA (1990) usualmente os principais fatores de risco podem estar:
• No ambiente de trabalho: mobiliário e equipamentos que obrigam a adoção de posturas incorretas durante a jornada, má iluminação, temperatura inadequada, ruídos, etc;
• Nas tarefas e modos de organização do trabalho;
• Fatores psico-sociais como estresse no ambiente do trabalho.
Ademais, a falta de conhecimento e despreparo dos trabalhadores em relação à ergonomia é um fator que converge fortemente para uma realização inadequada do trabalho.
Fontes:
pt.wikipedia.org/wiki/Doença_ocupacional
http://www.pr5.ufrj.br/cd_ibero/biblioteca_pdf/saude/07_artigo.pdf
- Doenças da pele;
- Doenças respiratórias;
Uma doença ocupacional normalmente é adquirida quando um trabalhador é exposto acima do limite permitido por lei a agentes químicos, físicos, biológicos ou radioativos, sem proteção compatível com o risco envolvido. Esta proteção pode ser na forma Equipamento de proteção coletiva (EPC) ou Equipamento de proteção individual (EPI).
Doenças ocupacionais mais comuns nos escritórios:
- Dores musculares
- LER/DORT (Lesões por Esforços Repetitivos/Distúrbios Osteomusculares relacionados ao Trabalho)
O computador que propicia aumento da agilidade e produtividade, dependendo de intensidade e modo de utilização, pode propiciar malefícios à saúde do trabalhador.
Especialistas afirmam, que o computador, por si só, não é responsável por nenhuma doença física ou psicológica. Porém, a postura incorreta adotada pelo usuário é um fator de grande relevância e pode provocar problemas como fadiga ocular e intelectual, dores musculares e LER/DORT (tendinites, bursites, etc).
Segundo IIDA (1990) usualmente os principais fatores de risco podem estar:
• No ambiente de trabalho: mobiliário e equipamentos que obrigam a adoção de posturas incorretas durante a jornada, má iluminação, temperatura inadequada, ruídos, etc;
• Nas tarefas e modos de organização do trabalho;
• Fatores psico-sociais como estresse no ambiente do trabalho.
Ademais, a falta de conhecimento e despreparo dos trabalhadores em relação à ergonomia é um fator que converge fortemente para uma realização inadequada do trabalho.
Fontes:
pt.wikipedia.org/wiki/Doença_ocupacional
http://www.pr5.ufrj.br/cd_ibero/biblioteca_pdf/saude/07_artigo.pdf
O QUE É LIVRO RUDFTO?
O QUE É LIVRO RUDFTO?
É a abreviatura usada para designar o livro de Registro de Utilização de Documentos Fiscais e Termos de Ocorrência (RUDFTO)
É um dos livros fiscais que os contribuintes manterão, em cada estabelecimento, conforme a natureza das operações que realizarem.
O RUDFTO será utilizado pelos estabelecimentos obrigados à emissão de documentos fiscais.
USO
O livro Registro de Notas Fiscais, Recebimento e Utilização de Documentos Fiscais e Termos de Ocorrências destina-se à escrituração das notas fiscais de prestação de serviços emitidas, bem como a entrada dos impressos de documentos fiscais confeccionados por estabelecimentos gráficos ou pelo próprio contribuinte usuário e lavratura de termos de ocorrências pelo Fisco ou pelo contribuinte, quando necessário.
CARACTERÍSTICAS
O livro terá 50 (cinqüenta) folhas e deste total 2 (duas) delas serão destinadas ao registro de utilização de documentos fiscais e 4 (quatro) para lavratura de termos de ocorrências.
ESCRITURAÇÃO
Os termos de ocorrências serão lavrados em ordem seqüencial e cronológica dos fatos ocorridos, sem espaços ou linhas em branco, datados e assinados por quem os lavrou.
Na parte do livro referente ao registro de notas fiscais, o contribuinte fará o lançamento nas colunas próprias, como segue:
I - coluna sob o título "Nota Fiscal": o número, a série e o dia de emissão do documento fiscal, permitido englobar em um só lançamento notas fiscais de um mesmo dia e série, desde que sujeitos à mesma alíquota e identificados os números correspondentes - as empresas prestadoras de serviços de construção civil poderão emitir uma única Nota Fiscal de Serviços para cada obra, no final de cada mês, englobando os serviços e fornecimentos do mês de competência;
II - coluna sob o título "Valor Total da Nota Fiscal": o valor total do documento ou documentos lançados;
III - coluna sob o título "Valor do Material": o valor do material que integra o documento ou documentos lançados, quando se tratar de serviço referente à construção civil;
IV - coluna sob o título "Valor da Subempreitada": o valor das subempreitadas que integram o documento fiscal lançado, quando se tratar de serviço referente à construção civil, sem prejuízo do disposto no § 3º do art. 144;
V - coluna sob o título "Base de Cálculo": o valor oferecido à tributação que corresponderá:
a) no caso de construção civil, à diferença entre o valor total da nota ou notas fiscais e a soma dos valores do material e das subempreitadas;
b) para as prestações de serviços em que não houver redução da base de cálculo prevista em lei, ao preço do serviço prestado;
c) para as prestações de serviços em que houver redução de base de cálculo prevista em lei, ao valor sobre o qual será calculado o imposto;
VI - coluna sob o título "Alíquota": a alíquota referente à prestação pela qual será calculado o imposto;
VII - coluna sob o título "Imposto Devido": o valor do imposto calculado pela multiplicação da alíquota pela base de cálculo;
VIII - coluna sob o título "Operações Imunes ou Isentas": o lançamento dos valores correspondentes às prestações de serviços imunes ou isentas;
IX - coluna "Observações": o valor do imposto retido nas operações de prestação de serviços, cujo pagamento seja de responsabilidade do tomador, ou outras informações relativas à escrituração;
X - campo "Informações Sobre o Recolhimento do Imposto": lançamento do total do imposto devido, instituição bancária e data do recolhimento;
XI - campo de "Observações" no rodapé da página: informação sobre o imposto devido, durante o mês de apuração, lançando o valor devido e mencionando instituição bancária e a data do recolhimento.
ENCERRAMENTO
A escrituração do livro deverá ser encerrada no último dia do período de apuração;
inexistindo documento a escriturar essa circunstância será mencionada, anotando-se no campo de "Observações".
Registro de recebimento e utilização de documentos fiscais
O contribuinte fará os lançamentos operação a operação, em ordem cronológica de aquisição ou confecção própria, devendo ser usada uma folha para cada espécie do impresso de documento fiscal, conforme segue:
I - coluna "Número da AIDF": o número da Autorização para Impressão de Documentos Fiscais;
II - coluna "Numeração dos Impressos": os números inicial e final dos documentos confeccionados e recebidos, com a respectiva série;
III - coluna "Estabelecimento Impressor": com a firma ou razão social, endereço, número da inscrição municipal e CNPJ do estabelecimento impressor;
IV - coluna "Nota Fiscal de Recebimento do Impresso": com o número, série e data de emissão da nota fiscal, do impressor que acompanhou os documentos fiscais confeccionados;
V - campo de "Observações": para informações diversas, incluindo referências a:
a) extravio, perda ou inutilização de impressos de documentos fiscais;
b) entrega de impressos de documentos fiscais à repartição para inutilização;
c) destinação de uso dos documentos fiscais, se para operações tributadas, imunes ou isentas.
PRAZO
A escrituração da entrada dos impressos de documentos fiscais do livro Registro de Notas Fiscais, Recebimento e Utilização de Documentos Fiscais e Termos de Ocorrências Modelo 1, não poderá ser atrasada além de 5 (cinco) dias.
Fontes:
http://www.campinas.sp.gov.br/portal_2003_sites/governo/secretarias_de_governo/sm_financas/issqn_cadastro_livros_fiscais_modelos_livro_01.htm
Veja modelo do Livro RUDFTO no link:
http://www.fazenda.mg.gov.br/empresas/legislacao_tributaria/files/registro_de_utilizacao_de_doc_fiscais_e_termos_de_ocorrencias.pdf
O QUE É MICROECONOMIA?
A Microeconomia é definida como um problema de alocação de recursos escassos em relação a uma série possivel de fins.
Os desdobramentos lógicos desse problema levam ao estuda o comportamento econômico individual de consumidores, e firmas bem como a distribuição da produção e rendimento entre eles. A Microeconomia é considerada a base da moderna teoria econômica, estudando suas relações fundamentais.
As famílias são consideradas fornecedores de trabalho e capital, e demandantes de bens de consumo. As firmas são consideradas demandantes de trabalho e fatores de produção e fornecedoras de produtos.
Os consumidores maximizam a utilidade a partir de um orçamento determinado. As firmas maximizam lucro a partir de custos e receitas possíveis.
A microeconomia procura analisar o mercado e outros tipos de mecanismos que estabelecem preços relativos entre os produtos e serviços, alocando de modos alternativos os recursos dos quais dispõe determinados indivíduos organizados numa sociedade.
A microeconomia preocupa-se em explicar como é gerado o preço dos produtos finais e dos fatores de produção num equilíbrio, geralmente perfeitamente competitivo. Divide-se em:
• Teoria do Consumidor: Estuda as preferências do consumidor analisando o seu comportamento, as suas escolhas, as restrições quanto a valores e a demanda de mercado. A partir dessa teoria se determina a curva de demanda.
• Teoria da Firma: Estuda a estrutura econômica de organizações cujo objetivo é maximizar lucros. Organizações que para isso compram fatores de produção e vendem o produto desses fatores de produção para os consumidores. Estuda estruturas de mercado tanto competitivas quanto monopolisticas. A partir dessa teoria se determina a curva de oferta.
• Teoria da Produção: Estuda o processo de transformação de fatores adquiridos pela empresa em produtos finais para a venda no mercado. Estuda as relações entre as variações dos fatores de produção e suas conseqüência no produto final. Determina as curvas de custo, que são utilizadas pelas firmas para determinar o volume ótimo de oferta.
A Microeconomia explica também as práticas de mercado, sendo estas dividivas em: Monopólio, Oligopólio, Concorrencia Perfeita e Concorrencia Monopolistica.
fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Microeconomia
Os desdobramentos lógicos desse problema levam ao estuda o comportamento econômico individual de consumidores, e firmas bem como a distribuição da produção e rendimento entre eles. A Microeconomia é considerada a base da moderna teoria econômica, estudando suas relações fundamentais.
As famílias são consideradas fornecedores de trabalho e capital, e demandantes de bens de consumo. As firmas são consideradas demandantes de trabalho e fatores de produção e fornecedoras de produtos.
Os consumidores maximizam a utilidade a partir de um orçamento determinado. As firmas maximizam lucro a partir de custos e receitas possíveis.
A microeconomia procura analisar o mercado e outros tipos de mecanismos que estabelecem preços relativos entre os produtos e serviços, alocando de modos alternativos os recursos dos quais dispõe determinados indivíduos organizados numa sociedade.
A microeconomia preocupa-se em explicar como é gerado o preço dos produtos finais e dos fatores de produção num equilíbrio, geralmente perfeitamente competitivo. Divide-se em:
• Teoria do Consumidor: Estuda as preferências do consumidor analisando o seu comportamento, as suas escolhas, as restrições quanto a valores e a demanda de mercado. A partir dessa teoria se determina a curva de demanda.
• Teoria da Firma: Estuda a estrutura econômica de organizações cujo objetivo é maximizar lucros. Organizações que para isso compram fatores de produção e vendem o produto desses fatores de produção para os consumidores. Estuda estruturas de mercado tanto competitivas quanto monopolisticas. A partir dessa teoria se determina a curva de oferta.
• Teoria da Produção: Estuda o processo de transformação de fatores adquiridos pela empresa em produtos finais para a venda no mercado. Estuda as relações entre as variações dos fatores de produção e suas conseqüência no produto final. Determina as curvas de custo, que são utilizadas pelas firmas para determinar o volume ótimo de oferta.
A Microeconomia explica também as práticas de mercado, sendo estas dividivas em: Monopólio, Oligopólio, Concorrencia Perfeita e Concorrencia Monopolistica.
fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Microeconomia
O QUE É MACROECONOMIA?
Macroeconomia é o estudo do comportamento agregado de uma economia, ou seja, das principais tendências (a partir de processos microeconômicos) da economia no que concerne principalmente à produção, à geração de renda, ao uso de recursos, ao comportamento dos preços, e ao comércio exterior. Os objetivos da macroeconomia são principalmente: o crescimento da produção e consumo, o pleno emprego, a estabilidade de preços, o controle inflacionário e uma balança comercial favorável.
Um conceito fundamental à macroeconomia é o de sistema econômico, ou seja, uma organização que envolva recursos produtivos, A estrutura macroeconômica se compõe de cinco mercados:
• Mercado de Bens e Serviços: Determina o nível de produção agregada bem como o nível de preços.
• Mercado de Trabalho: Admite a existência de um tipo de mão-de-obra independente de características, determinando a taxa de salários e o nível de emprego.
• Mercado Monetário: Analisa a demanda da moeda e a oferta da mesma pelo Banco Central que determina a taxa de juros.
• Mercado de Títulos: Analisa os agentes econômicos superavitários que possuem um nível de gastos inferior a sua renda e dificitários que possuem gastos superiores ao seu nível de renda.
• Mercado de Divisas: Depende das exportações e de entradas de capitais financeiros determinada pelo volume de importações e saída de capital financeiro.
Principais Conceitos:
• balança de pagamentos : é um instrumento da contabilidade social referente à descrição das relações comerciais de um país com o resto do mundo. Ele registra o total de dinheiro que entra e sai de um país, na forma de importações e exportações de produtos, serviços, capital financeiro, bem como transferências comerciais.
• taxa de câmbio : é o preço de uma unidade monetária de uma moeda em unidades monetárias de outra moeda.
• banco central : Um banco central é uma instituição financeira independente ou ligada ao Estado cuja função é gerir a política econômica, ou seja, garantir a estabilidade e o poder de compra da moeda de cada país e do sistema financeiro como um todo.
• inflação : é a queda do valor de mercado ou poder de compra do dinheiro.
• moeda : é o meio através do qual são efetuadas as transações monetárias.
• poder de compra : o nível de capacidade financeira que um consumidor ou mercado (e outros) tem para um bem ou serviço, isso é, o quanto ele pode pagar.
• política monetária : é a atuação de autoridades monetárias sobre a quantidade de moeda em circulação, de crédito e das taxas de juros controlando a liquidez global do sistema econômico.
• produto interno bruto (PIB) : representa a soma (em valores monetários) de todos os bens e serviços finais produzidos numa determinada região (quer seja, países, estados, cidades), durante um período determinado (mês, trimestre, ano, etc). O PIB é um dos indicadores mais utilizados na macroeconomia com o objetivo de mensurar a atividade econômica de uma região.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Macroeconomia
Um conceito fundamental à macroeconomia é o de sistema econômico, ou seja, uma organização que envolva recursos produtivos, A estrutura macroeconômica se compõe de cinco mercados:
• Mercado de Bens e Serviços: Determina o nível de produção agregada bem como o nível de preços.
• Mercado de Trabalho: Admite a existência de um tipo de mão-de-obra independente de características, determinando a taxa de salários e o nível de emprego.
• Mercado Monetário: Analisa a demanda da moeda e a oferta da mesma pelo Banco Central que determina a taxa de juros.
• Mercado de Títulos: Analisa os agentes econômicos superavitários que possuem um nível de gastos inferior a sua renda e dificitários que possuem gastos superiores ao seu nível de renda.
• Mercado de Divisas: Depende das exportações e de entradas de capitais financeiros determinada pelo volume de importações e saída de capital financeiro.
Principais Conceitos:
• balança de pagamentos : é um instrumento da contabilidade social referente à descrição das relações comerciais de um país com o resto do mundo. Ele registra o total de dinheiro que entra e sai de um país, na forma de importações e exportações de produtos, serviços, capital financeiro, bem como transferências comerciais.
• taxa de câmbio : é o preço de uma unidade monetária de uma moeda em unidades monetárias de outra moeda.
• banco central : Um banco central é uma instituição financeira independente ou ligada ao Estado cuja função é gerir a política econômica, ou seja, garantir a estabilidade e o poder de compra da moeda de cada país e do sistema financeiro como um todo.
• inflação : é a queda do valor de mercado ou poder de compra do dinheiro.
• moeda : é o meio através do qual são efetuadas as transações monetárias.
• poder de compra : o nível de capacidade financeira que um consumidor ou mercado (e outros) tem para um bem ou serviço, isso é, o quanto ele pode pagar.
• política monetária : é a atuação de autoridades monetárias sobre a quantidade de moeda em circulação, de crédito e das taxas de juros controlando a liquidez global do sistema econômico.
• produto interno bruto (PIB) : representa a soma (em valores monetários) de todos os bens e serviços finais produzidos numa determinada região (quer seja, países, estados, cidades), durante um período determinado (mês, trimestre, ano, etc). O PIB é um dos indicadores mais utilizados na macroeconomia com o objetivo de mensurar a atividade econômica de uma região.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Macroeconomia
FINANCIAMENTO DE IMÓVEL USADO PELA CEF
Quais são as modalidades oferecidas pela Caixa para imóveis usados?
1)Carta de Crédito FGTS - Individual: utilizando recursos da sua conta do FGTS
2)Carta de Crédito SBPE: através das linhas de crédito disponíveis
CARTA DE CRÉDITO FGTS – INDIVIDUAL
limite de renda familiar
de r$ 380,00 a r$ 3.700,00 - para financiamento de imóveis.
de r$ 380,00 a r$ 3.700,00 - todos os municípios.
o encargo mensal não pode ser superior a 30% da renda familiar mensal bruta e ao resultado da análise de risco e apuração da capacidade de pagamento do cliente, efetuada pela caixa.
limite de valor venal
entende-se como valor venal o maior dos valores entre a venda e a compra e a avaliação total do imóvel considerado pronto, efetuada pela caixa:
até: r$ 130.000,00 para distrito federal e municípios integrantes das regiões metropolitanas dos estados de sp e rj;
até r$ 100.000,00 para os municípios com população igual ou superior a quinhentos mil habitantes, para os municípios do entorno do distrito federal (ride/df), além das demais capitais estaduais, englobando os seus municípios que apresentam continuidade e integração de suas respectivas regiões metropolitanas.
até r$ 80.000,00 para demais regiões.
limites de financiamento
para definição do valor de financiamento são observadas a capacidade de pagamento do proponente na análise de risco de crédito e a quota de financiamento definida para a operação.
quota de financiamento:
a quota é definida em função do prazo de amortização:
até 240 meses até 100%
de 241 a 300 meses até 90%
de 301 a 360 meses até 80%
prazos amortização:
mínimo de 120 meses e máximo de 360 meses em função da renda familiar bruta.
renda familiar bruta até r$ 1.875,00
garantia alienação fiduciária 300 meses
garantia hipoteca 204 meses
renda familiar bruta de r$ 1.875,01 a r$ 3.700,00
garantia alienação fiduciária 300 meses
garantia hipoteca 360 meses
encargos devidos até a contratação
taxa de início de relacionamento;
taxa de avaliação da proposta equivalente a 1% sobre o valor da operação;
primeiro prêmio mensal de seguros.
o seguro dfi corresponde à aplicação do taxa 0,000163 sobre o valor de avaliação do imóvel efetuada pela caixa
o seguro mip, é obtido mediante aplicação das taxas definidas para a faixa etária do devedor e calculado em função da renda estabelecida para cada proponente no contrato, conforme tabela a seguir sobre o valor do financiamento:
faixa etária (anos) taxas de prêmio seguro mip
18 a 25=0,000200
26 a 30=0,000227
31 a 35=0,000270
36 a 40=0,000340
41 a 45=0,000503
46 a 50=0,000773
51 a 55=0,001422
56 a 60=0,001992
61 a 65=0,003343
66 a 70=0,004229
71 a 75=0,007631
76 a 80=0,010869
sistema de amortização:
sistema de amortização constante (sac).
taxa de juros
a taxa de juros é definida conforme a renda familiar bruta, sendo:
renda familiar bruta de r$ 380,00 até r$ 1.875,00 = 6% a.a
renda familiar bruta de r$ 1.875,01 a r$ 3.700,00 = 8,16% a.a.
a taxa de juros é reduzida em 0,5% para você que tem três anos de trabalho em uma ou mais empresa, sob o regime do fgts. esse período pode ser consecutivo ou não.
Mais informações em:
http://www.caixa.gov.br/habitacao/aquisicao_residencial/usado/carta_cred_sbpe/hab_res_aq_us_sbpe_det.asp
1)Carta de Crédito FGTS - Individual: utilizando recursos da sua conta do FGTS
2)Carta de Crédito SBPE: através das linhas de crédito disponíveis
CARTA DE CRÉDITO FGTS – INDIVIDUAL
limite de renda familiar
de r$ 380,00 a r$ 3.700,00 - para financiamento de imóveis.
de r$ 380,00 a r$ 3.700,00 - todos os municípios.
o encargo mensal não pode ser superior a 30% da renda familiar mensal bruta e ao resultado da análise de risco e apuração da capacidade de pagamento do cliente, efetuada pela caixa.
limite de valor venal
entende-se como valor venal o maior dos valores entre a venda e a compra e a avaliação total do imóvel considerado pronto, efetuada pela caixa:
até: r$ 130.000,00 para distrito federal e municípios integrantes das regiões metropolitanas dos estados de sp e rj;
até r$ 100.000,00 para os municípios com população igual ou superior a quinhentos mil habitantes, para os municípios do entorno do distrito federal (ride/df), além das demais capitais estaduais, englobando os seus municípios que apresentam continuidade e integração de suas respectivas regiões metropolitanas.
até r$ 80.000,00 para demais regiões.
limites de financiamento
para definição do valor de financiamento são observadas a capacidade de pagamento do proponente na análise de risco de crédito e a quota de financiamento definida para a operação.
quota de financiamento:
a quota é definida em função do prazo de amortização:
até 240 meses até 100%
de 241 a 300 meses até 90%
de 301 a 360 meses até 80%
prazos amortização:
mínimo de 120 meses e máximo de 360 meses em função da renda familiar bruta.
renda familiar bruta até r$ 1.875,00
garantia alienação fiduciária 300 meses
garantia hipoteca 204 meses
renda familiar bruta de r$ 1.875,01 a r$ 3.700,00
garantia alienação fiduciária 300 meses
garantia hipoteca 360 meses
encargos devidos até a contratação
taxa de início de relacionamento;
taxa de avaliação da proposta equivalente a 1% sobre o valor da operação;
primeiro prêmio mensal de seguros.
o seguro dfi corresponde à aplicação do taxa 0,000163 sobre o valor de avaliação do imóvel efetuada pela caixa
o seguro mip, é obtido mediante aplicação das taxas definidas para a faixa etária do devedor e calculado em função da renda estabelecida para cada proponente no contrato, conforme tabela a seguir sobre o valor do financiamento:
faixa etária (anos) taxas de prêmio seguro mip
18 a 25=0,000200
26 a 30=0,000227
31 a 35=0,000270
36 a 40=0,000340
41 a 45=0,000503
46 a 50=0,000773
51 a 55=0,001422
56 a 60=0,001992
61 a 65=0,003343
66 a 70=0,004229
71 a 75=0,007631
76 a 80=0,010869
sistema de amortização:
sistema de amortização constante (sac).
taxa de juros
a taxa de juros é definida conforme a renda familiar bruta, sendo:
renda familiar bruta de r$ 380,00 até r$ 1.875,00 = 6% a.a
renda familiar bruta de r$ 1.875,01 a r$ 3.700,00 = 8,16% a.a.
a taxa de juros é reduzida em 0,5% para você que tem três anos de trabalho em uma ou mais empresa, sob o regime do fgts. esse período pode ser consecutivo ou não.
Mais informações em:
http://www.caixa.gov.br/habitacao/aquisicao_residencial/usado/carta_cred_sbpe/hab_res_aq_us_sbpe_det.asp
MODELO COMPLETO DE PLANO DE NEGÓCIOS
MODELO DE PLANO DE NEGÓCIOS
Ìndice
1. Resumo Executivo
2. O Produto/Serviço
2.1 Características
2.2 Diferencial tecnológico
2.3 Pesquisa e desenvolvimento
3. O Mercado
3.1 Clientes
3.2 Concorrentes
3.3 Fornecedores
3.4 Participação no Mercado
4. Capacidade Empresarial
4.1 Empresa
4.1.1 Definição da Empresa
4.1.2 Missão
4.1.3 Estrutura Organizacional
4.1.4 Parceiros
4.2 Empreendedores
4.2.1 Perfil Individual dos Sócios (Formação/Qualificações)
5. Estratégia de Negócio
5.1 Ameaças e Oportunidades
5.2 Pontos fortes e fracos
5.3 Objetivos
5.4 Estratégias
6. Plano de marketing
6.1 Estratégias de Vendas
6.2 Diferencial Competitivo do produto
6.3 Distribuição
6.4 Política de preços
6.5 Projeção de vendas
6.6 Serviços Pós-venda e Garantia
7. Planejamento e Desenvolvimento do Projeto
7.1 Estágio atual
7.2 Cronograma
7.3 Gestão das Contingências
8. Plano Financeiro
8.1 Investimento Inicial
8.2 Receitas
8.3 Custos e Despesas
8.4 Fluxo de caixa
8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista
8.6 Ponto de Equilíbrio
8.7 Balanço Patrimonial
9.Anexos
1. RESUMO EXECUTIVO
O Resumo Executivo é comumente apontada como a principal seção do plano de
negócios, pois através dele é que o leitor perceberá se o conteúdo a seguir o interessa ou não e, portanto, se continuará, ou não, a ler o documento. Portanto, é no resumo executivo que o empreendedor deve "conquistar" o leitor.
Nesta seção do plano o empreendedor apresenta um breve resumo da empresa ou negócio, sua história, área de atuação, foco principal e sua missão. É importante que
esteja explícito ao leitor o objetivo do documento (ex.: requisição de financiamento
junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes, apresentação de projeto para ingresso em uma incubadora etc.). Devem ser
enfatizadas as características únicas do produto ou serviço em questão, seu mercado
potencial, seu diferencial tecnológico e competitivo.
Também devem ser apontadas perspectivas de futuro do negócio (oportunidades
identificadas, o que se pretende fazer para abraçá-las, o que é preciso para tal, porque os empreendedores acreditam que terão sucesso, etc). Tudo isso, de maneira sucinta, sem detalhes, mas em estilo claro. Recomenda-se que esta seção tenha cerca de 01 a 02 páginas, no máximo.
É importante salientar que o empreendedor apenas terá condições de elaborar o
sumário executivo ao final da elaboração do plano de negócios, pois ele depende de
todas as outras informações do plano para ser feito.
2. O PRODUTO/SERVIÇO
2.1 Características
Deve-se relacionar aqui as principais características dos produtos e serviços da
empresa, para que se destinam, como são produzidos, os recursos utilizados, fatores
tecnológicos envolvidos etc. Se a empresa estiver, através do plano de negócio,
apresentando um produto ou serviço específico, deve centrar-se nele.
2.2 Diferencial tecnológico
Relaciona-se neste item o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da empresa
em relação à concorrência. Para manter-se competitivo é necessário manter-se
atualizado quanto às tendências tecnológicas; e as empresas intensivas em tecnologia,
especialmente, dependem do desenvolvimento continuo de produtos e serviços que
promovam a inovação tecnológica.
2.3 Pesquisa e desenvolvimento
A empresa deve cultivar um plano de desenvolvimento de novos projetos, produtos e
tecnologias, que atendam às demandas futuras do mercado e deve expressar, neste
item, quais suas perspectivas para o futuro. É importante que o empreendedor
perceba que todo produto tem um ciclo de vida e que, para manter-se na vanguarda,
precisa continuamente estar pesquisando e desenvolvendo novos projetos. Não é
efetivo centrar-se apenas no projeto/produto atual.
3. O MERCADO
3.1 Clientes
Neste item deve-se descrever quem são os clientes ou grupos de clientes que a
empresa pretende atender, quais são as necessidades destes clientes potenciais e
como o produto/serviço poderá atendê-los. É fundamental procurar conhecer o que
influencia os futuros clientes na decisão de comprar produtos ou serviços: qualidade,
preço, facilidade de acesso, garantia, forma de pagamento, moda, acabamento, forma
de atendimento, embalagem, aparência, praticidade etc.
É importante estar atento ao definir quem é o cliente. O cliente não é apenas quem vai tomar a decisão de compra. Cliente é quem vai usar diretamente o produto; é quem
vai ser afetado pelo uso do produto; é quem vai tomar a decisão de compra e por aí
afora. Por exemplo: Quem é o cliente de uma empresa que se propõe ao
desenvolvimento de um software para automação de padarias? É o funcionário que
deverá manusear o software (o usuário)? É o dono da padaria? É o padeiro? Quem é?
O empreendedor deve perceber a complexidade da definição de quem é o seu cliente.
No caso do software para padaria, identificar apenas o dono da padaria como cliente
pode ser um grande problema, porque o software pode não contemplar as
necessidades do usuário final e ser inviabilizado por uma questão operacional. Da
mesma maneira, se apenas o usuário for foco de atenção, talvez o software deixe de
agradar o dono da empresa que é quem vai tomar a decisão de compra. Também o
cliente da padaria precisa sentir-se satisfeito pelo impacto que o software irá gerar
sobre o atendimento que recebe. Ou seja, é importante que se faça uma boa reflexão
acerca de quem é o cliente para o produto/serviço em questão. Partir de um
pressuposto limitado pode comprometer a aceitação do produto/serviço final.
Outro exemplo para reflexão: Quem é o cliente de um software educacional infantil? É
a criança? São os pais da criança? São os diretores de escola? Os professores? Quem
deve ser considerado no momento de concepção e desenvolvimento das idéias que
caracterizarão o software?
3.2 Concorrentes
Aqui deve-se relacionar os principais Concorrentes, que são as pessoas ou empresas
que oferecem mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes àqueles que serão
colocados no mercado consumidor pelo novo empresário. Deve-se descrever quantas
empresas estão oferecendo produtos ou serviços semelhantes, qual é o tamanho
dessas empresas e, principalmente, em que a empresa nascente se diferencia delas.
Diversas características podem ser foco de análise, tais como: qualidade, preço,
acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no
atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria, e o nível de
satisfação em relação às mercadorias ou serviços disponíveis.
Neste item, é importante que o empreendedor perceba que não pode se limitar a
identificar apenas o concorrente atual; precisa estar atento aos concorrentes
potenciais. Ou seja, se o mercado em questão é um mercado extremamente atraente,
que não impõe muitas barreiras a novos empreendedores, certamente outras
empresas irão em breve se instalar. Quando um negócio é "quente", muitos correm em
direção a ele; neste caso, a concorrência que num determinado momento é pequena,
em outro pode ser bem maior. Outro ponto a ser considerado é o produto substituto. O
empreendedor não deve prender-se apenas a empresas que desenvolvem produtos e
serviços iguais aos seus; deve estar atento a tudo o que acontece em sua volta,
porque produtos, serviços e tecnologias que aparentemente não constituem uma
ameaça, podem vir a substituir o seu produto ou a tornar seu negócio obsoleto.Cabe
mencionar ainda a relevância de que a análise da concorrência não se restrinja ao
ambiente local e regional; especialmente na área tecnológica, o concorrente pode estar
em qualquer lugar do globo.
3.3 Fornecedores
Os Fornecedores, são o conjunto de pessoas ou organizações que suprem a empresa
de equipamentos, matéria-prima, mercadorias e outros materiais necessários ao seu
funcionamento. Na escolha de fornecedores deve-se considerar a qualidade,
quantidade, preço, prazo e forma de pagamento e de entrega, garantia e assistência
técnica de equipamentos, e outras informações úteis, dependendo das mercadorias ou
serviços a serem oferecidos.
3.4 Participação no Mercado
Identifica-se, neste item, a fatia de mercado da empresa, dentre os principais
concorrentes. Mostra-se a situação atual da empresa, a performance da empresa, qual
sua participação no mercado. Para que o empreendedor possa planejar a participação
desejada, deve, neste item realizar uma pesquisa de mercado (investigar informações
como tamanho atual do mercado, quanto está crescendo ao ano, quanto está
crescendo a participação de cada concorrente, nichos pouco explorados pelos
concorrentes etc).
4. CAPACIDADE EMPRESARIAL
4.1 Empresa
4.1.1 Definição da Empresa
Neste item deve-se descrever a empresa, seu histórico, área de atuação, crescimento,
faturamento dos últimos anos, sua razão social, estrutura legal, composição societária, etc. Evidentemente, aqueles empreendedores que estiverem iniciando sua empresa a partir deste plano de negócios não terão muito sobre o que explanar neste item além da composição societária da empresa e a área de atuação.
Notar que quando falamos em empresa neste documento, estamos nos referindo
também a projetos e equipes ainda não formalizados como empresa; consideramos
que cada equipe proponente de um projeto constitui uma empresa em potencial.
4.1.2 Missão
A missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o
que a empresa faz; corresponde a uma imagem/filosofia que guia a empresa.
4.1.3 Estrutura Organizacional
Demonstrar como a empresa será estruturada/organizada (ex.: área comercial,
administrativa, técnica, etc) relacionando a área de competência de cada sócio nesta
estrutura e suas atribuições.
4.1.4 Parceiros
É importante que o empreendedor perceba que sua empresa não pode estar sozinha.
Ela precisa de parceiros para se viabilizar e crescer. Neste item, deve-se identificar os parceiros do negócio, a natureza da parceria e como cada um deles contribui para o produto/serviço em questão e para o negócio como um todo.
4.2 Empreendedores
4.2.1 Perfil Individual dos Sócios (Formação/Qualificações)
Elabora-se um breve resumo da formação, qualificações, habilidades e experiência
profissional dos sócios. O sucesso de uma empresa pode ser determinado pela
capacidade dos donos do negócio e pela quantidade de tempo que eles serão capazes
de dedicar a este negócio.
Se os empreendedores desejarem disponibilizar o currículo completo dos sócios,
devem colocá-lo em anexo.
5. ESTREATÉGIA DE NEGÓCIO
Neste item, o empreendedor deve despertar para o fato de que para que sua empresa
obtenha êxito, não basta ter um bom produto. É preciso ter um negócio. Produtos não
geram receita por si só; negócios geram receita. E para que se tenha um negócio, é
preciso ter uma estratégia e uma estrutura que permitam posicionar o produto em seu
mercado. É comum empresas que possuem um bom produto "morrerem" porque não
conseguiram encontrar uma maneira de posicionar este produto no mercado.
Alguns exemplos para ilustrar este conceito: não basta uma empresa ter um produto
tecnologicamente revolucionário, se o preço dele está acima do que seu cliente pode
pagar; não basta ter um produto "quentíssimo", que pode gerar receita a curto prazo
para a empresa, se os empreendedores não identificaram outros espaços no mercado
para explorar depois que este espaço inicial estiver esgotado (uma empresa não nasce
para viver por apenas 02 ou três anos – deve ter perspectiva de vida indeterminada e
crescer continuamente); não adianta uma empresa ter o produto ideal para seu
cliente, se não for encontrada uma maneira viável de fazer este produto chegar até
ele; não adianta ter um produto interessante mas sem diferencial, que qualquer
empresa possa fazer igual, sem dificuldade; e assim por diante.
Portanto, o empreendedor deverá planejar seu negócio. A partir da análise já feita nos itens anteriores, deve identificar as oportunidades e as ameaças que o ambiente lhe apresenta; identificar os pontos fortes e fracos de sua empresa; definir objetivos a alcançar; identificar estratégias que permitirão o atingimento destes objetivos e encontrar maneiras de colocar estas estratégias em prática.
5.1 Ameaças e Oportunidades
Com base no que pesquisou e escreveu até o momento, e evidentemente com base em
tudo o que sabe sobre seu negócio, o empreendedor deve ter identificado um conjunto
de oportunidades que poderá explorar para crescer e ter sucesso, bem como um
conjunto de ameaças, que deverá administrar adequadamente para resguardar sua
empresa do fracasso. Vale ressaltar aqui que oportunidades não identificadas ou não
aproveitadas devidamente, podem se transformar em ameaças. E ameaças bem
administradas podem ser transformadas em oportunidades. Portanto, este item
merece atenção especial do empreendedor que está planejando seu negócio.
Na identificação das ameaças e oportunidades o empreendedor deve olhar para fora de
sua empresa e buscar os mais diversos aspectos que podem afetar seu negócio:
concorrentes, mercado consumidor, legislação, tecnologia, etc.
5.2 Pontos fortes e fracos
Neste item, o empreendedor deve olhar para dentro de sua empresa – disponibilidade
de recursos, disponibilidade de pessoal, qualificação do pessoal, rede de parcerias, etc.
Quais são os pontos fortes e os pontos fracos desta estrutura interna?
5.3 Objetivos
De maneira bem sucinta, o que a empresa quer conquistar? É isto que este item deve
esclarecer. Os objetivos da empresa devem ser definido de maneira quantitativa,
passível de mensuração. Por exemplo: qual a participação de mercado pretendida pela
empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? E
assim por diante.
5.4 Estratégias
Levando em consideração as ameaças e oportunidades que já identificou em seu
ambiente de negócio e os pontos fortes e fracos que identificou internamente na sua
empresa, o empreendedor deverá identificar e definir as estratégias, ou seja, os
caminhos que irá trilhar para chegar aos objetivos propostos. As estratégias afetam a
empresa como um todo e definem sua postura perante o mercado. Estão relacionadas
ao longo prazo.
É em função das estratégias aqui definidas que serão elaborados os planos
operacionais (sugeridos nos itens a seguir). Os planos detalham, sob a ótica
operacional, a estratégia; definem como traduzi-la em ações e implementá-la. Estão
relacionados com o curto prazo.
Alguns aspectos nos quais o empreendedor deverá refletir ao definir as estratégias
são: Os investimentos para implantação e crescimento da empresa serão feitos com
recursos próprios ou será buscado recurso externo? No caso de recursos externos, que
tipo de recurso o empreendedor vislumbra obter? Quais parcerias serão estabelecidas
para a decolagem do negócio? Qual segmento do mercado será explorado (a empresa
irá se posicionar inicialmente frente a um determinado público identificado ou irá
atacar em diversas frentes)? A empresa irá se diferenciar de seu concorrente em
função de preço ou qualidade? E outras questões que correspondam a fatores críticos
ao sucesso do negócio em questão, segundo a percepção do empreendedor. Aqui ele
tem a oportunidade de mostrar sua "visão" do negócios.
6. PLANO DE MARKETING
O Plano de Marketing apresenta como o empreendedor pretende vender seu
produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e
aumentar a demanda, sempre de acordo com a estratégia definida anteriormente
acerca do posicionamento da empresa no mercado. Deve abordar seus métodos de
comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços,
projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e
publicidade.
6.1 Estratégias de Vendas
Descreve-se aqui qual o público-alvo ao qual o produto/serviço será dirigido e como
será apresentado para venda. Aqui o empreendedor deve explicitar o argumento
central de venda que irá adotar, ou seja, o que será enfatizado em seu produto/serviço
como ponto forte para que ele seja atrativo a seu público alvo. Por exemplo, pode-se
enfatizar o fator preço, qualidade, marca, garantia/assistência técnica, benefícios
potenciais ao cliente etc.
6.2 Diferencial Competitivo do produto
O empreendedor deve deixar claro qual o valor ou benefícios adicionais que seus
clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência.
Toda empresa deve concentrar esforços para alcançar desempenho superior em uma
determinada área de benefício para o consumidor; pode esforçar-se para ser líder em
serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc. O empreendedor deve identificar
a vocação de sua empresa e enfatizá-la, porque é muito difícil liderar em todas as
áreas.
6.3 Distribuição
Aqui deve-se identificar e determinar os possíveis canais de distribuição para
disponibilizar o produto/serviço, no local, tempo e quantidade certos, para melhor
atender às necessidades do consumidor. A distribuição deve ser feita de maneira
adequada para que seja possível dominar o seu nicho no mercado, através da
maximização das vendas, alavancagem de marca, valor agregado, satisfação e
lealdade dos clientes.
6.4 Política de preços
Neste item será indicada a estratégia de preços a adotada pela empresa e as margens
de lucro praticadas. É interessante listar um ranking de preços que permita um
comparativo com a concorrência. O empreendedor deve demonstrar a lógica de sua
estratégia: Por que o preço praticado é efetivamente o melhor preço em termos de
resultado para a empresa? É melhor porque permite maior volume de vendas? É
melhor porque oferece maior margem de lucro? Neste segundo caso, o cliente estará
disposto a pagar por esta maior margem? Por que? Enfim, o empreendedor deve
buscar subsídios (em outras partes do próprio plano de negócios) para demonstrar que
existe harmonia entre as diversas estratégias propostas.
Pausa para reflexão: O prezado leitor está percebendo como todos os itens acerca do
qual estamos discorrendo estão estreitamente relacionados? Se você não estiver se
sentido absolutamente amarrado ao escrever cada um destes itens, em relação ao que
escreveu nos itens anteriores, dê uma pausa e volte a refletir em sua estratégia de
negócio.
6.5 Projeção de vendas
Estima-se o quanto a empresa pretende vender ao longo do tempo, levando-se em
conta a participação de mercado planejada. A demonstração das projeções deverá ser
elaborada de acordo com a finalidade que se deseja: se desejo um controle
operacional diário, as projeções deverão se iniciar em períodos diários, passando a
semanais, mensais e assim por diante; se desejo um controle estratégico de médio
prazo, os períodos da demonstração poderão ser mensais, trimestrais, e assim por
diante; se desejo um controle estratégico de longo prazo, os períodos da
demonstração poderão ser anuais; etc. A seguir sugere-se uma forma bastante
razoável de demonstração destas projeções para um período de 5 anos: mensalmente
para o primeiro semestre, trimestralmente para o segundo, semestralmente para o
segundo ano e anualmente para os três últimos.
O empreendedor pode optar por adotar a técnica de cenários. Ou seja, ao invés de
fazer uma única projeção, o que pode ser considerado extremamente arriscado num
contexto de tanto incerteza e instabilidade como o atual, o empreendedor pode fazer,
por exemplo, três projeções: uma tendencial (se as coisas continuarem como estão...),
uma pessimista (se isto ou aquilo der errado...) e uma otimista (se isto ou aquilo der certo...). O empreendedor que se sente confortável para fazer estas diferentes
projeções de maneira coerente e fundamentada comprova bom conhecimento de seu
ambiente de negócios, porque precisa ter noção de tendências acerca das mais
diversas variáveis que podem afetar sua empresa.
Para a projeção das vendas, o empreendedor não deve esquecer de considerar se os
produtos/serviços estão sujeitos a oscilações sazonais.
6.6 Serviços Pós-venda e Garantia
Neste item o empreendedor pode apontar os serviços pós-venda e de garantia que a
empresa oferece para seu cliente. Além deste tipo de serviço ser percebido de maneira
positiva pelo cliente, ele é um importante canal de comunicação da empresa com seu
ambiente de negócios, porque aponta preciosas informações de mercado que poderão
nortear o aprimoramento do produto/serviço ou mesmo o processo de inovação da
empresa.
7. PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
Evidentemente, antes de se vender alguma coisa, é preciso ter um produto/serviço.
Portanto, é preciso fazer um planejamento para o desenvolvimento “físico” do projeto.
A pergunta chave é: quanto tempo será necessário até que a empresa possa começar
efetivamente a vender?
7.1 Estágio atual
Apresenta-se o estágio em que se encontra o projeto em questão.
7.2 Cronograma
Deve ser apresentado um cronograma esperado para a conclusão do projeto.
7.3 Gestão das Contingências
O empreendedor deve apontar as principais dificuldades que poderão ser enfrentadas
pela empresa durante o desenvolvimento do projeto e descrever as estratégias que
serão utilizadas para reduzir ou eliminar o impacto destas dificuldades.
8. PLANO FINANCEIRO
No plano financeiro, apresentam-se, em números, todas as ações planejadas para a
empresa. Algumas perguntas chave que o empreendedor deverá responder neste item
são: Quanto será necessário para iniciar o negócio? Existe disponibilidade de recursos
para isto? De onde virão os recursos para o crescimento do negócio? Qual o mínimo de
vendas necessário para que o negócio seja viável? O volume de vendas que a empresa
julga atingir torna o negócio atrativo? A lucratividade que a empresa conseguirá obter é atrativa?
8.1 Investimento Inicial
Especifica-se neste item os custo com as instalações, suprimentos, equipamentos e
mobiliário necessários para a implantação do negócio. Estas especificações ajudarão no levantamento do investimento fixo – ativo permanente - necessário para implantação
da empresa. Mesmo que a empresa esteja instalada (ou pretenda se instalar) numa
incubadora, que comumente oferece parte desta estrutura inicial, estes valores devem
ser considerados.
8.2 Receitas
No item "6.5 Projeção de Vendas" o empreendedor já definiu a projeção das suas
vendas esperadas para o horizonte de cinco anos. Com estes dados em mãos,
juntamente com a determinação do preço a ser praticado pelo seu produto ou serviço,
poderá visualizar suas vendas em termos de valores, as quais denominamos de
receitas.
8.3 Custos e Despesas
Neste item deverão ser levantados todos os valores que serão despendidos para a
produção do produto/serviço que a empresa está se propondo. Deverão ser levantados
tanto os custos de produção quanto as despesas relativas ao suporte à produção como
à administração, vendas etc. Por questões de simplificação adotaremos a nomenclatura
de despesas a todos os custos e despesas incorridos pela empresa. Estas despesas
poderão ser denominadas de fixas ou variáveis. A diferenciação entre ambas é a sua
relação direta com o volume de produção/vendas ou não, isto é, as despesas variáveis
irão sofrer acréscimos (ou decréscimos) proporcionalmente ao aumento (redução) do
volume produzido/vendido, enquanto que as fixas poderão ter aumentos também mas
não diretamente proporcionais à produção/vendas. O site indicado ao final deste
modelo de PN fornece, de forma bem didática e simplificada, planilhas para o
desenvolvimento destas projeções. (Obs: neste primeiro momento não será necessário
levar em consideração os efeitos da inflação utilizando-se dos valores atuais, tanto de receitas como de despesas, para as projeções futuras).
8.4 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa é um instrumento que tem como objetivo básico, a projeção das
entradas (receitas) e saídas (custos, despesas e investimentos) de recursos financeiros por um determinado período de tempo. Com o fluxo de caixa, o empreendedor terá condições de identificar se haverá excedentes ou escassez de caixa durante o período em questão, de modo que este constitui um importante instrumento de apoio ao planejamento da empresa (especialmente na determinação de objetivos e estratégias).
Evidentemente não haverá condições de executar-se um plano sem disponibilidade
financeira para tal.
A partir das informações levantadas nos itens anteriores, juntamente com investimentos adicionais que porventura venham a ser feitos e retirando-se itens não
monetários (quando não existe o efetivo pagamento da despesa, é somente um valor
contábil. P.Ex.: depreciação), o fluxo de caixa pode ser montado.
8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista
Com base nos valores já identificados, relativos às entradas e saídas da empresa, o
empreendedor poderá utilizar a planilha “Demonstrativo de Resultados” para chegar à
lucratividade de seu negócio.
A partir disso, terá condições de apurar informações cruciais como o retorno que terá
sobre o capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o investimento inicial.
Isto é fundamental para que se avalie o grau de atratividade do empreendimento. Por
exemplo: você investiria anos de sua vida num negócio que não pode lhe oferecer
retorno melhor que uma aplicação financeira de baixo risco?
8.6 Ponto de Equilíbrio
O cálculo do ponto de equilíbrio ajuda o empreendedor a encontrar qual o nível de
vendas em que a receita será igual a todas as saídas de caixa da empresa. Isto é
importante porque indica qual o nível mínimo de vendas que a empresa deverá manter
para que não opere com prejuízo. De uma forma simplificada poderemos identificar o
Ponto de Equilíbrio (PE) através da seguinte fórmula:
PE=Despesas Fixas ($)
Receitas ($) – Despesas Variáveis ($)
Receitas ($)
8.7 Balanço Patrimonial
No caso de empresas já constituídas, é conveniente apresentar o balanço patrimonial,
que possibilita a visualização das disponibilidades e obrigações de curto e longo prazo
da empresa e, assim, uma avaliação da solidez da empresa.
9. ANEXOS
Curriculum Vitae dos principais sócios/gerentes e referências profissionais, se houver
Ilustrações dos produtos, se houver
Estudos de mercado, se houver
Publicações pertinentes
Perguntas que devem estar respondidas no Plano de Negócios.
Descrição do Negócio
Que tipo de negócio você está planejando?
Que produtos ou serviços você vai oferecer?
Por que o seu produto ou serviço vai ter êxito?
Quais são as suas oportunidades de crescimento?
Plano de Marketing
Quem são os seus clientes potenciais?
Como você atrairá os seus clientes e se manterá no mercado?
Quem são os seus concorrentes? Como eles estão prosperando?
Como vai promover as suas vendas?
Quem serão os seus fornecedores?
Qual será o sistema de distribuição utilizado para o seu produto/serviço?
Qual imagem sua empresa vai transmitir aos clientes?
Como você vai desenvolver o design de seu produto?
Plano Organizacional
Quem administrará o seu negócio?
Que qualificações deverá ter sue gerente?
Quantos empregados precisará e quais as suas funções?
Como você administrará as suas finanças?
Quais são os consultores ou especialistas necessários?
Que legislações ou movimentos de ONGs poderão afetar seu negócios?
Plano Financeiro
Qual a renda total estimada para seu negócio no primeiro ano?
Quanto lhe custará para abrir o negócio e mantê-lo durante 18 meses de
operação?
Qual será o fluxo de caixa mensal durante o primeiro ano?
Que volume de vendas você vai precisar para obter lucros durante os primeiros
três anos?
Qual será o valor do capital em equipamentos?
Quais serão as suas necessidades financeiras totais?
Como você pretende assegurar o pagamento dos seus custos fixos?
Quais serão as suas fontes financeiras potenciais?
Como utilizará o dinheiro do empréstimo ou dos investidores?
Como o empréstimo será assegurado?
Fonte: www.pucrs.br/agt/raiar/download/plano.pdf
Ìndice
1. Resumo Executivo
2. O Produto/Serviço
2.1 Características
2.2 Diferencial tecnológico
2.3 Pesquisa e desenvolvimento
3. O Mercado
3.1 Clientes
3.2 Concorrentes
3.3 Fornecedores
3.4 Participação no Mercado
4. Capacidade Empresarial
4.1 Empresa
4.1.1 Definição da Empresa
4.1.2 Missão
4.1.3 Estrutura Organizacional
4.1.4 Parceiros
4.2 Empreendedores
4.2.1 Perfil Individual dos Sócios (Formação/Qualificações)
5. Estratégia de Negócio
5.1 Ameaças e Oportunidades
5.2 Pontos fortes e fracos
5.3 Objetivos
5.4 Estratégias
6. Plano de marketing
6.1 Estratégias de Vendas
6.2 Diferencial Competitivo do produto
6.3 Distribuição
6.4 Política de preços
6.5 Projeção de vendas
6.6 Serviços Pós-venda e Garantia
7. Planejamento e Desenvolvimento do Projeto
7.1 Estágio atual
7.2 Cronograma
7.3 Gestão das Contingências
8. Plano Financeiro
8.1 Investimento Inicial
8.2 Receitas
8.3 Custos e Despesas
8.4 Fluxo de caixa
8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista
8.6 Ponto de Equilíbrio
8.7 Balanço Patrimonial
9.Anexos
1. RESUMO EXECUTIVO
O Resumo Executivo é comumente apontada como a principal seção do plano de
negócios, pois através dele é que o leitor perceberá se o conteúdo a seguir o interessa ou não e, portanto, se continuará, ou não, a ler o documento. Portanto, é no resumo executivo que o empreendedor deve "conquistar" o leitor.
Nesta seção do plano o empreendedor apresenta um breve resumo da empresa ou negócio, sua história, área de atuação, foco principal e sua missão. É importante que
esteja explícito ao leitor o objetivo do documento (ex.: requisição de financiamento
junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes, apresentação de projeto para ingresso em uma incubadora etc.). Devem ser
enfatizadas as características únicas do produto ou serviço em questão, seu mercado
potencial, seu diferencial tecnológico e competitivo.
Também devem ser apontadas perspectivas de futuro do negócio (oportunidades
identificadas, o que se pretende fazer para abraçá-las, o que é preciso para tal, porque os empreendedores acreditam que terão sucesso, etc). Tudo isso, de maneira sucinta, sem detalhes, mas em estilo claro. Recomenda-se que esta seção tenha cerca de 01 a 02 páginas, no máximo.
É importante salientar que o empreendedor apenas terá condições de elaborar o
sumário executivo ao final da elaboração do plano de negócios, pois ele depende de
todas as outras informações do plano para ser feito.
2. O PRODUTO/SERVIÇO
2.1 Características
Deve-se relacionar aqui as principais características dos produtos e serviços da
empresa, para que se destinam, como são produzidos, os recursos utilizados, fatores
tecnológicos envolvidos etc. Se a empresa estiver, através do plano de negócio,
apresentando um produto ou serviço específico, deve centrar-se nele.
2.2 Diferencial tecnológico
Relaciona-se neste item o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da empresa
em relação à concorrência. Para manter-se competitivo é necessário manter-se
atualizado quanto às tendências tecnológicas; e as empresas intensivas em tecnologia,
especialmente, dependem do desenvolvimento continuo de produtos e serviços que
promovam a inovação tecnológica.
2.3 Pesquisa e desenvolvimento
A empresa deve cultivar um plano de desenvolvimento de novos projetos, produtos e
tecnologias, que atendam às demandas futuras do mercado e deve expressar, neste
item, quais suas perspectivas para o futuro. É importante que o empreendedor
perceba que todo produto tem um ciclo de vida e que, para manter-se na vanguarda,
precisa continuamente estar pesquisando e desenvolvendo novos projetos. Não é
efetivo centrar-se apenas no projeto/produto atual.
3. O MERCADO
3.1 Clientes
Neste item deve-se descrever quem são os clientes ou grupos de clientes que a
empresa pretende atender, quais são as necessidades destes clientes potenciais e
como o produto/serviço poderá atendê-los. É fundamental procurar conhecer o que
influencia os futuros clientes na decisão de comprar produtos ou serviços: qualidade,
preço, facilidade de acesso, garantia, forma de pagamento, moda, acabamento, forma
de atendimento, embalagem, aparência, praticidade etc.
É importante estar atento ao definir quem é o cliente. O cliente não é apenas quem vai tomar a decisão de compra. Cliente é quem vai usar diretamente o produto; é quem
vai ser afetado pelo uso do produto; é quem vai tomar a decisão de compra e por aí
afora. Por exemplo: Quem é o cliente de uma empresa que se propõe ao
desenvolvimento de um software para automação de padarias? É o funcionário que
deverá manusear o software (o usuário)? É o dono da padaria? É o padeiro? Quem é?
O empreendedor deve perceber a complexidade da definição de quem é o seu cliente.
No caso do software para padaria, identificar apenas o dono da padaria como cliente
pode ser um grande problema, porque o software pode não contemplar as
necessidades do usuário final e ser inviabilizado por uma questão operacional. Da
mesma maneira, se apenas o usuário for foco de atenção, talvez o software deixe de
agradar o dono da empresa que é quem vai tomar a decisão de compra. Também o
cliente da padaria precisa sentir-se satisfeito pelo impacto que o software irá gerar
sobre o atendimento que recebe. Ou seja, é importante que se faça uma boa reflexão
acerca de quem é o cliente para o produto/serviço em questão. Partir de um
pressuposto limitado pode comprometer a aceitação do produto/serviço final.
Outro exemplo para reflexão: Quem é o cliente de um software educacional infantil? É
a criança? São os pais da criança? São os diretores de escola? Os professores? Quem
deve ser considerado no momento de concepção e desenvolvimento das idéias que
caracterizarão o software?
3.2 Concorrentes
Aqui deve-se relacionar os principais Concorrentes, que são as pessoas ou empresas
que oferecem mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes àqueles que serão
colocados no mercado consumidor pelo novo empresário. Deve-se descrever quantas
empresas estão oferecendo produtos ou serviços semelhantes, qual é o tamanho
dessas empresas e, principalmente, em que a empresa nascente se diferencia delas.
Diversas características podem ser foco de análise, tais como: qualidade, preço,
acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no
atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria, e o nível de
satisfação em relação às mercadorias ou serviços disponíveis.
Neste item, é importante que o empreendedor perceba que não pode se limitar a
identificar apenas o concorrente atual; precisa estar atento aos concorrentes
potenciais. Ou seja, se o mercado em questão é um mercado extremamente atraente,
que não impõe muitas barreiras a novos empreendedores, certamente outras
empresas irão em breve se instalar. Quando um negócio é "quente", muitos correm em
direção a ele; neste caso, a concorrência que num determinado momento é pequena,
em outro pode ser bem maior. Outro ponto a ser considerado é o produto substituto. O
empreendedor não deve prender-se apenas a empresas que desenvolvem produtos e
serviços iguais aos seus; deve estar atento a tudo o que acontece em sua volta,
porque produtos, serviços e tecnologias que aparentemente não constituem uma
ameaça, podem vir a substituir o seu produto ou a tornar seu negócio obsoleto.Cabe
mencionar ainda a relevância de que a análise da concorrência não se restrinja ao
ambiente local e regional; especialmente na área tecnológica, o concorrente pode estar
em qualquer lugar do globo.
3.3 Fornecedores
Os Fornecedores, são o conjunto de pessoas ou organizações que suprem a empresa
de equipamentos, matéria-prima, mercadorias e outros materiais necessários ao seu
funcionamento. Na escolha de fornecedores deve-se considerar a qualidade,
quantidade, preço, prazo e forma de pagamento e de entrega, garantia e assistência
técnica de equipamentos, e outras informações úteis, dependendo das mercadorias ou
serviços a serem oferecidos.
3.4 Participação no Mercado
Identifica-se, neste item, a fatia de mercado da empresa, dentre os principais
concorrentes. Mostra-se a situação atual da empresa, a performance da empresa, qual
sua participação no mercado. Para que o empreendedor possa planejar a participação
desejada, deve, neste item realizar uma pesquisa de mercado (investigar informações
como tamanho atual do mercado, quanto está crescendo ao ano, quanto está
crescendo a participação de cada concorrente, nichos pouco explorados pelos
concorrentes etc).
4. CAPACIDADE EMPRESARIAL
4.1 Empresa
4.1.1 Definição da Empresa
Neste item deve-se descrever a empresa, seu histórico, área de atuação, crescimento,
faturamento dos últimos anos, sua razão social, estrutura legal, composição societária, etc. Evidentemente, aqueles empreendedores que estiverem iniciando sua empresa a partir deste plano de negócios não terão muito sobre o que explanar neste item além da composição societária da empresa e a área de atuação.
Notar que quando falamos em empresa neste documento, estamos nos referindo
também a projetos e equipes ainda não formalizados como empresa; consideramos
que cada equipe proponente de um projeto constitui uma empresa em potencial.
4.1.2 Missão
A missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o
que a empresa faz; corresponde a uma imagem/filosofia que guia a empresa.
4.1.3 Estrutura Organizacional
Demonstrar como a empresa será estruturada/organizada (ex.: área comercial,
administrativa, técnica, etc) relacionando a área de competência de cada sócio nesta
estrutura e suas atribuições.
4.1.4 Parceiros
É importante que o empreendedor perceba que sua empresa não pode estar sozinha.
Ela precisa de parceiros para se viabilizar e crescer. Neste item, deve-se identificar os parceiros do negócio, a natureza da parceria e como cada um deles contribui para o produto/serviço em questão e para o negócio como um todo.
4.2 Empreendedores
4.2.1 Perfil Individual dos Sócios (Formação/Qualificações)
Elabora-se um breve resumo da formação, qualificações, habilidades e experiência
profissional dos sócios. O sucesso de uma empresa pode ser determinado pela
capacidade dos donos do negócio e pela quantidade de tempo que eles serão capazes
de dedicar a este negócio.
Se os empreendedores desejarem disponibilizar o currículo completo dos sócios,
devem colocá-lo em anexo.
5. ESTREATÉGIA DE NEGÓCIO
Neste item, o empreendedor deve despertar para o fato de que para que sua empresa
obtenha êxito, não basta ter um bom produto. É preciso ter um negócio. Produtos não
geram receita por si só; negócios geram receita. E para que se tenha um negócio, é
preciso ter uma estratégia e uma estrutura que permitam posicionar o produto em seu
mercado. É comum empresas que possuem um bom produto "morrerem" porque não
conseguiram encontrar uma maneira de posicionar este produto no mercado.
Alguns exemplos para ilustrar este conceito: não basta uma empresa ter um produto
tecnologicamente revolucionário, se o preço dele está acima do que seu cliente pode
pagar; não basta ter um produto "quentíssimo", que pode gerar receita a curto prazo
para a empresa, se os empreendedores não identificaram outros espaços no mercado
para explorar depois que este espaço inicial estiver esgotado (uma empresa não nasce
para viver por apenas 02 ou três anos – deve ter perspectiva de vida indeterminada e
crescer continuamente); não adianta uma empresa ter o produto ideal para seu
cliente, se não for encontrada uma maneira viável de fazer este produto chegar até
ele; não adianta ter um produto interessante mas sem diferencial, que qualquer
empresa possa fazer igual, sem dificuldade; e assim por diante.
Portanto, o empreendedor deverá planejar seu negócio. A partir da análise já feita nos itens anteriores, deve identificar as oportunidades e as ameaças que o ambiente lhe apresenta; identificar os pontos fortes e fracos de sua empresa; definir objetivos a alcançar; identificar estratégias que permitirão o atingimento destes objetivos e encontrar maneiras de colocar estas estratégias em prática.
5.1 Ameaças e Oportunidades
Com base no que pesquisou e escreveu até o momento, e evidentemente com base em
tudo o que sabe sobre seu negócio, o empreendedor deve ter identificado um conjunto
de oportunidades que poderá explorar para crescer e ter sucesso, bem como um
conjunto de ameaças, que deverá administrar adequadamente para resguardar sua
empresa do fracasso. Vale ressaltar aqui que oportunidades não identificadas ou não
aproveitadas devidamente, podem se transformar em ameaças. E ameaças bem
administradas podem ser transformadas em oportunidades. Portanto, este item
merece atenção especial do empreendedor que está planejando seu negócio.
Na identificação das ameaças e oportunidades o empreendedor deve olhar para fora de
sua empresa e buscar os mais diversos aspectos que podem afetar seu negócio:
concorrentes, mercado consumidor, legislação, tecnologia, etc.
5.2 Pontos fortes e fracos
Neste item, o empreendedor deve olhar para dentro de sua empresa – disponibilidade
de recursos, disponibilidade de pessoal, qualificação do pessoal, rede de parcerias, etc.
Quais são os pontos fortes e os pontos fracos desta estrutura interna?
5.3 Objetivos
De maneira bem sucinta, o que a empresa quer conquistar? É isto que este item deve
esclarecer. Os objetivos da empresa devem ser definido de maneira quantitativa,
passível de mensuração. Por exemplo: qual a participação de mercado pretendida pela
empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? E
assim por diante.
5.4 Estratégias
Levando em consideração as ameaças e oportunidades que já identificou em seu
ambiente de negócio e os pontos fortes e fracos que identificou internamente na sua
empresa, o empreendedor deverá identificar e definir as estratégias, ou seja, os
caminhos que irá trilhar para chegar aos objetivos propostos. As estratégias afetam a
empresa como um todo e definem sua postura perante o mercado. Estão relacionadas
ao longo prazo.
É em função das estratégias aqui definidas que serão elaborados os planos
operacionais (sugeridos nos itens a seguir). Os planos detalham, sob a ótica
operacional, a estratégia; definem como traduzi-la em ações e implementá-la. Estão
relacionados com o curto prazo.
Alguns aspectos nos quais o empreendedor deverá refletir ao definir as estratégias
são: Os investimentos para implantação e crescimento da empresa serão feitos com
recursos próprios ou será buscado recurso externo? No caso de recursos externos, que
tipo de recurso o empreendedor vislumbra obter? Quais parcerias serão estabelecidas
para a decolagem do negócio? Qual segmento do mercado será explorado (a empresa
irá se posicionar inicialmente frente a um determinado público identificado ou irá
atacar em diversas frentes)? A empresa irá se diferenciar de seu concorrente em
função de preço ou qualidade? E outras questões que correspondam a fatores críticos
ao sucesso do negócio em questão, segundo a percepção do empreendedor. Aqui ele
tem a oportunidade de mostrar sua "visão" do negócios.
6. PLANO DE MARKETING
O Plano de Marketing apresenta como o empreendedor pretende vender seu
produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e
aumentar a demanda, sempre de acordo com a estratégia definida anteriormente
acerca do posicionamento da empresa no mercado. Deve abordar seus métodos de
comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços,
projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e
publicidade.
6.1 Estratégias de Vendas
Descreve-se aqui qual o público-alvo ao qual o produto/serviço será dirigido e como
será apresentado para venda. Aqui o empreendedor deve explicitar o argumento
central de venda que irá adotar, ou seja, o que será enfatizado em seu produto/serviço
como ponto forte para que ele seja atrativo a seu público alvo. Por exemplo, pode-se
enfatizar o fator preço, qualidade, marca, garantia/assistência técnica, benefícios
potenciais ao cliente etc.
6.2 Diferencial Competitivo do produto
O empreendedor deve deixar claro qual o valor ou benefícios adicionais que seus
clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência.
Toda empresa deve concentrar esforços para alcançar desempenho superior em uma
determinada área de benefício para o consumidor; pode esforçar-se para ser líder em
serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc. O empreendedor deve identificar
a vocação de sua empresa e enfatizá-la, porque é muito difícil liderar em todas as
áreas.
6.3 Distribuição
Aqui deve-se identificar e determinar os possíveis canais de distribuição para
disponibilizar o produto/serviço, no local, tempo e quantidade certos, para melhor
atender às necessidades do consumidor. A distribuição deve ser feita de maneira
adequada para que seja possível dominar o seu nicho no mercado, através da
maximização das vendas, alavancagem de marca, valor agregado, satisfação e
lealdade dos clientes.
6.4 Política de preços
Neste item será indicada a estratégia de preços a adotada pela empresa e as margens
de lucro praticadas. É interessante listar um ranking de preços que permita um
comparativo com a concorrência. O empreendedor deve demonstrar a lógica de sua
estratégia: Por que o preço praticado é efetivamente o melhor preço em termos de
resultado para a empresa? É melhor porque permite maior volume de vendas? É
melhor porque oferece maior margem de lucro? Neste segundo caso, o cliente estará
disposto a pagar por esta maior margem? Por que? Enfim, o empreendedor deve
buscar subsídios (em outras partes do próprio plano de negócios) para demonstrar que
existe harmonia entre as diversas estratégias propostas.
Pausa para reflexão: O prezado leitor está percebendo como todos os itens acerca do
qual estamos discorrendo estão estreitamente relacionados? Se você não estiver se
sentido absolutamente amarrado ao escrever cada um destes itens, em relação ao que
escreveu nos itens anteriores, dê uma pausa e volte a refletir em sua estratégia de
negócio.
6.5 Projeção de vendas
Estima-se o quanto a empresa pretende vender ao longo do tempo, levando-se em
conta a participação de mercado planejada. A demonstração das projeções deverá ser
elaborada de acordo com a finalidade que se deseja: se desejo um controle
operacional diário, as projeções deverão se iniciar em períodos diários, passando a
semanais, mensais e assim por diante; se desejo um controle estratégico de médio
prazo, os períodos da demonstração poderão ser mensais, trimestrais, e assim por
diante; se desejo um controle estratégico de longo prazo, os períodos da
demonstração poderão ser anuais; etc. A seguir sugere-se uma forma bastante
razoável de demonstração destas projeções para um período de 5 anos: mensalmente
para o primeiro semestre, trimestralmente para o segundo, semestralmente para o
segundo ano e anualmente para os três últimos.
O empreendedor pode optar por adotar a técnica de cenários. Ou seja, ao invés de
fazer uma única projeção, o que pode ser considerado extremamente arriscado num
contexto de tanto incerteza e instabilidade como o atual, o empreendedor pode fazer,
por exemplo, três projeções: uma tendencial (se as coisas continuarem como estão...),
uma pessimista (se isto ou aquilo der errado...) e uma otimista (se isto ou aquilo der certo...). O empreendedor que se sente confortável para fazer estas diferentes
projeções de maneira coerente e fundamentada comprova bom conhecimento de seu
ambiente de negócios, porque precisa ter noção de tendências acerca das mais
diversas variáveis que podem afetar sua empresa.
Para a projeção das vendas, o empreendedor não deve esquecer de considerar se os
produtos/serviços estão sujeitos a oscilações sazonais.
6.6 Serviços Pós-venda e Garantia
Neste item o empreendedor pode apontar os serviços pós-venda e de garantia que a
empresa oferece para seu cliente. Além deste tipo de serviço ser percebido de maneira
positiva pelo cliente, ele é um importante canal de comunicação da empresa com seu
ambiente de negócios, porque aponta preciosas informações de mercado que poderão
nortear o aprimoramento do produto/serviço ou mesmo o processo de inovação da
empresa.
7. PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
Evidentemente, antes de se vender alguma coisa, é preciso ter um produto/serviço.
Portanto, é preciso fazer um planejamento para o desenvolvimento “físico” do projeto.
A pergunta chave é: quanto tempo será necessário até que a empresa possa começar
efetivamente a vender?
7.1 Estágio atual
Apresenta-se o estágio em que se encontra o projeto em questão.
7.2 Cronograma
Deve ser apresentado um cronograma esperado para a conclusão do projeto.
7.3 Gestão das Contingências
O empreendedor deve apontar as principais dificuldades que poderão ser enfrentadas
pela empresa durante o desenvolvimento do projeto e descrever as estratégias que
serão utilizadas para reduzir ou eliminar o impacto destas dificuldades.
8. PLANO FINANCEIRO
No plano financeiro, apresentam-se, em números, todas as ações planejadas para a
empresa. Algumas perguntas chave que o empreendedor deverá responder neste item
são: Quanto será necessário para iniciar o negócio? Existe disponibilidade de recursos
para isto? De onde virão os recursos para o crescimento do negócio? Qual o mínimo de
vendas necessário para que o negócio seja viável? O volume de vendas que a empresa
julga atingir torna o negócio atrativo? A lucratividade que a empresa conseguirá obter é atrativa?
8.1 Investimento Inicial
Especifica-se neste item os custo com as instalações, suprimentos, equipamentos e
mobiliário necessários para a implantação do negócio. Estas especificações ajudarão no levantamento do investimento fixo – ativo permanente - necessário para implantação
da empresa. Mesmo que a empresa esteja instalada (ou pretenda se instalar) numa
incubadora, que comumente oferece parte desta estrutura inicial, estes valores devem
ser considerados.
8.2 Receitas
No item "6.5 Projeção de Vendas" o empreendedor já definiu a projeção das suas
vendas esperadas para o horizonte de cinco anos. Com estes dados em mãos,
juntamente com a determinação do preço a ser praticado pelo seu produto ou serviço,
poderá visualizar suas vendas em termos de valores, as quais denominamos de
receitas.
8.3 Custos e Despesas
Neste item deverão ser levantados todos os valores que serão despendidos para a
produção do produto/serviço que a empresa está se propondo. Deverão ser levantados
tanto os custos de produção quanto as despesas relativas ao suporte à produção como
à administração, vendas etc. Por questões de simplificação adotaremos a nomenclatura
de despesas a todos os custos e despesas incorridos pela empresa. Estas despesas
poderão ser denominadas de fixas ou variáveis. A diferenciação entre ambas é a sua
relação direta com o volume de produção/vendas ou não, isto é, as despesas variáveis
irão sofrer acréscimos (ou decréscimos) proporcionalmente ao aumento (redução) do
volume produzido/vendido, enquanto que as fixas poderão ter aumentos também mas
não diretamente proporcionais à produção/vendas. O site indicado ao final deste
modelo de PN fornece, de forma bem didática e simplificada, planilhas para o
desenvolvimento destas projeções. (Obs: neste primeiro momento não será necessário
levar em consideração os efeitos da inflação utilizando-se dos valores atuais, tanto de receitas como de despesas, para as projeções futuras).
8.4 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa é um instrumento que tem como objetivo básico, a projeção das
entradas (receitas) e saídas (custos, despesas e investimentos) de recursos financeiros por um determinado período de tempo. Com o fluxo de caixa, o empreendedor terá condições de identificar se haverá excedentes ou escassez de caixa durante o período em questão, de modo que este constitui um importante instrumento de apoio ao planejamento da empresa (especialmente na determinação de objetivos e estratégias).
Evidentemente não haverá condições de executar-se um plano sem disponibilidade
financeira para tal.
A partir das informações levantadas nos itens anteriores, juntamente com investimentos adicionais que porventura venham a ser feitos e retirando-se itens não
monetários (quando não existe o efetivo pagamento da despesa, é somente um valor
contábil. P.Ex.: depreciação), o fluxo de caixa pode ser montado.
8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista
Com base nos valores já identificados, relativos às entradas e saídas da empresa, o
empreendedor poderá utilizar a planilha “Demonstrativo de Resultados” para chegar à
lucratividade de seu negócio.
A partir disso, terá condições de apurar informações cruciais como o retorno que terá
sobre o capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o investimento inicial.
Isto é fundamental para que se avalie o grau de atratividade do empreendimento. Por
exemplo: você investiria anos de sua vida num negócio que não pode lhe oferecer
retorno melhor que uma aplicação financeira de baixo risco?
8.6 Ponto de Equilíbrio
O cálculo do ponto de equilíbrio ajuda o empreendedor a encontrar qual o nível de
vendas em que a receita será igual a todas as saídas de caixa da empresa. Isto é
importante porque indica qual o nível mínimo de vendas que a empresa deverá manter
para que não opere com prejuízo. De uma forma simplificada poderemos identificar o
Ponto de Equilíbrio (PE) através da seguinte fórmula:
PE=Despesas Fixas ($)
Receitas ($) – Despesas Variáveis ($)
Receitas ($)
8.7 Balanço Patrimonial
No caso de empresas já constituídas, é conveniente apresentar o balanço patrimonial,
que possibilita a visualização das disponibilidades e obrigações de curto e longo prazo
da empresa e, assim, uma avaliação da solidez da empresa.
9. ANEXOS
Curriculum Vitae dos principais sócios/gerentes e referências profissionais, se houver
Ilustrações dos produtos, se houver
Estudos de mercado, se houver
Publicações pertinentes
Perguntas que devem estar respondidas no Plano de Negócios.
Descrição do Negócio
Que tipo de negócio você está planejando?
Que produtos ou serviços você vai oferecer?
Por que o seu produto ou serviço vai ter êxito?
Quais são as suas oportunidades de crescimento?
Plano de Marketing
Quem são os seus clientes potenciais?
Como você atrairá os seus clientes e se manterá no mercado?
Quem são os seus concorrentes? Como eles estão prosperando?
Como vai promover as suas vendas?
Quem serão os seus fornecedores?
Qual será o sistema de distribuição utilizado para o seu produto/serviço?
Qual imagem sua empresa vai transmitir aos clientes?
Como você vai desenvolver o design de seu produto?
Plano Organizacional
Quem administrará o seu negócio?
Que qualificações deverá ter sue gerente?
Quantos empregados precisará e quais as suas funções?
Como você administrará as suas finanças?
Quais são os consultores ou especialistas necessários?
Que legislações ou movimentos de ONGs poderão afetar seu negócios?
Plano Financeiro
Qual a renda total estimada para seu negócio no primeiro ano?
Quanto lhe custará para abrir o negócio e mantê-lo durante 18 meses de
operação?
Qual será o fluxo de caixa mensal durante o primeiro ano?
Que volume de vendas você vai precisar para obter lucros durante os primeiros
três anos?
Qual será o valor do capital em equipamentos?
Quais serão as suas necessidades financeiras totais?
Como você pretende assegurar o pagamento dos seus custos fixos?
Quais serão as suas fontes financeiras potenciais?
Como utilizará o dinheiro do empréstimo ou dos investidores?
Como o empréstimo será assegurado?
Fonte: www.pucrs.br/agt/raiar/download/plano.pdf
QUEM TEM NOME SUJO ARRUMA EMPREGO?
Confira o que os especialistas do mercado falam sobre este assunto polêmico
Infelizmente algumas empresas se valem da prática discriminatória de consultar os nomes dos candidatos no SCP e SERASA e não contratam os candidatos que tiverem seus nomes ali inscritos. Prática totalmente ilegal, mas amplamente adotada.
A situação é injusta – afinal, sem fonte de renda, ninguém consegue pagar dívidas –, mas comum. “Existem empresas que consultam, sim, órgãos de proteção ao crédito na hora de escolher candidatos”, confirma Neli Barboza, gerente da Manager Assessoria em Recursos Humanos. (veja íntegra deste comentário na reportagem: NOME SUJO. SEM DIREITO A TRABALHO, abaixo)
O fato agravante é que fica muito difícil provar a discriminação sofrida. Segundo o professor de Direito Trabalhista, Renato Rua de Almeida, o trabalhador que é impedido de concorrer a uma vaga de emprego por ter o nome sujo é vítima de discriminação e tem direito a ser moralmente indenizado. “Entretanto, é muito difícil levantar provas desse tipo de prática, pois geralmente a empresa não diz abertamente que usou esse critério para lhe negar a vaga.” (veja íntegra deste comentário na reportagem: NOME SUJO. SEM DIREITO A TRABALHO, abaixo)
Ouça o que especialista Max Gehringer fala sobre o assunto na CBN “ Com nome sujo na praça, fica mais difícil arrumar emprego”
http://cbn.globoradio.globo.com/cbn/dinamico/busca1.asp?busca=nome+sujo&dia=&mes=&ano=&rss=max.xml®istros=5&pagina=1&corseparador=ECE9D8&id=75&x=15&y=8
NOME SUJO. SEM DIREITO A TRABALHO
por Angela Crespo, Seção: Assunto do dia s 16:59:05.
Por ANDRÉIA FERNANDES
Thais da Silva e Souza tinha uma dívida com uma empresa de telefonia e, mesmo depois de ter quitado o débito, seu nome permanecia “sujo” no órgão de
proteção ao crédito Serasa. Não bastasse esse problemão, Thais está desempregada e a restrição ao seu nome vem sendo um obstáculo na busca por
um trabalho. “Já perdi vaga em dois empregos”, conta ela.
A situação é injusta – afinal, sem fonte de renda, ninguém consegue pagar dívidas –, mas comum. “Existem empresas que consultam, sim, órgãos de proteção ao crédito na hora de escolher candidatos”, confirma Neli Barboza, gerente da Manager Assessoria em Recursos Humanos. “É uma prática ruim, mas acontece com uma certa freqüência.”
Desempregado desde junho, Reginaldo Gomes Viana enfrenta situação semelhante. Um amigo o indicou para uma vaga de vendedor externo na empresa
onde trabalha. Viana enviou um currículo e foi chamado para passar por uma entrevista na sede da companhia. “Fiz teste escrito e dinâmica de grupo. O
gerente disse que eu estava praticamente empregado, inclusive me informou o salário”, conta. Dias depois, Viana recebeu o telefonema de um funcionário pedindo para que ele voltasse à empresa, portando uma série de documentos, para oficializar a contratação. “Assim o fiz. No meio do treinamento, porém, um supervisor me interrompeu e disse que era para eu voltar para casa e aguardar um novo contato. Passados alguns dias, me ligaram para dizer que a empresa não havia
aprovado minha contratação porque meu nome estava sujo. Tive a terra tirada dos meus pés.”
De acordo com Márcio Rocha, advogado especialista em Direito Trabalhista, nenhuma empresa tem respaldo legal para usar cadastros de proteção ao rédito como critério para analisar candidatos a empregos. “É uma atitude inconstitucional, inclusive, pois fere a Constituição Federal no seu artigo 5º que estabelece que todos são iguais perante a lei, sem distinção de
qualquer natureza, vedando, assim, critérios discriminatórios. Vale lembrar também que o Brasil é signatário da Convenção 111 da Organização Internacional do Trabalho (OIT), que trata da discriminação em matéria de emprego e profissão. E rejeitar um candidato só porque ele tem o nome sujo é
uma forma de discriminar.”
Renato Rua de Almeida, professor de Direito Trabalhista da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP), lembra que fazer esse tipo de
uso dos órgãos de proteção ao crédito é desvirtuar sua finalidade. “Esses cadastros foram criados para balizar a concessão de empréstimos, não para
impedir o direito de acesso ao emprego.” Almeida afirma que apenas os bancos podem fazer esse tipo de restrição. “Existe um dispositivo na Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT) que permite que bancários sejam demitidos se tiverem o nome sujo. Mas apenas instituições financeiras têm esse respaldo”, reforça.
A Serasa, maior órgão de proteção ao crédito do País, afirma, em nota, que não possui contratos com empresas de recrutamento e seleção de pessoal. “As
empresas clientes da Serasa, por condição contratual, somente têm acesso às informações sobre inadimplências para utilizá-las exclusivamente na tomada de decisão de crédito”, diz o órgão, acrescentando que o cliente que fizer outro tipo de uso do cadastro está descumprindo o contrato, que pode ser rescindido.
Fonte: Blog Estadão http://blog.estadao.com.br/blog/advdefesa/?title=nome_sujo_sem_direito_a_trabalho&more=1&c=1&tb=1&pb=1
PROVAR DISCRIMINAÇÃO É DIFÍCIL
Segundo o professor de Direito Trabalhista, Renato Rua de Almeida, o trabalhador que é impedido de concorrer a uma vaga de emprego por ter o nome sujo é vítima de discriminação e tem direito a ser moralmente indenizado. “Entretanto, é muito difícil levantar provas desse tipo de prática, pois geralmente a empresa não diz abertamente que usou esse critério para lhe negar a vaga.”
O advogado Márcio Rocha concorda. “É preciso ter uma prova documental, o que é dificílimo de se conseguir. Se, por exemplo, o trabalhador for informado por telefone que não conseguiu a vaga porque tem o nome sujo, ele pode ir até um Juizado Especial Cível para documentar essa informação e, depois, com um advogado, ingressar com uma ação indenizatória na Justiça do Trabalho.”
Fonte: Blog Estadão http://blog.estadao.com.br/blog/advdefesa/?title=nome_sujo_sem_direito_a_trabalho&more=1&c=1&tb=1&pb=1
CONSULTA AO NOME NO SPC É PRÁTICA ILEGAL
Um candidato foi participar de uma entrevista de emprego quando foi surpreendido com a pergunta: Você tem um currículo que se encaixa perfeitamente ao cargo, mas há alguma restrição com o seu CPF? Sem saber muito o que fazer, e sendo sincero, respondeu que poderia ter sim o nome no Sistema de Proteção ao Crédito (SPC). Uma semana se passou e ele foi informado de que não tinha sido o escolhido para a vaga e que o "nome sujo" não influenciou na decisão da empresa. Esse candidato pesquisou e viu que a empresa consultou o órgão de proteção ao crédito.
"Perdi a vaga e até pensei entrar na Justiça. Se todas empresas forem fazer isso, há pessoas que vão ficar desempregadas para sempre", disse o candidato que não quis se identificar.
A advogada trabalhista e comentarista da rádio CBN, Ana Paula Tauceda, ressaltou que as pessoas devem ser contratadas a partir de suas habilidades técnicas para a função e não por qualquer outra exigência, como, opção sexual ou nome negativado em órgão de proteção ao crédito.
"O que precisa ser analisadas são as competências e se a pessoa tem habilidade para desenvolver as atividades do cargo", avaliou.
Fonte: Catho Institucional http://www3.catho.com.br/institucional/imprensa_read.php?id1=1955&id2=103
EMPRESAS QUE NÃO CONTRATAM PESSOAS COM NOME SUJO PODEM SER MULTADAS
Brasileiros desempregados que têm restrição no Serviço de Proteção ao Crédito estão encontrando dificuldades para conseguir um emprego. Muitas empresas dispensam candidatos que têm o nome sujo na praça, mas o Ministério Público do Trabalho alerta: o ato é considerado discriminatório e o empregador pode ser punido. Em São Paulo, o Ministério Público do Trabalho já investiga 11 denúncias deste tipo. Se a prática ficar provada, os procuradores do Trabalho propõem primeiro um acordo; se repetir o erro, o dono da empresa pode pagar uma multa.
Fonte: O Globo - 30/01/2008 às 17:00
Infelizmente algumas empresas se valem da prática discriminatória de consultar os nomes dos candidatos no SCP e SERASA e não contratam os candidatos que tiverem seus nomes ali inscritos. Prática totalmente ilegal, mas amplamente adotada.
A situação é injusta – afinal, sem fonte de renda, ninguém consegue pagar dívidas –, mas comum. “Existem empresas que consultam, sim, órgãos de proteção ao crédito na hora de escolher candidatos”, confirma Neli Barboza, gerente da Manager Assessoria em Recursos Humanos. (veja íntegra deste comentário na reportagem: NOME SUJO. SEM DIREITO A TRABALHO, abaixo)
O fato agravante é que fica muito difícil provar a discriminação sofrida. Segundo o professor de Direito Trabalhista, Renato Rua de Almeida, o trabalhador que é impedido de concorrer a uma vaga de emprego por ter o nome sujo é vítima de discriminação e tem direito a ser moralmente indenizado. “Entretanto, é muito difícil levantar provas desse tipo de prática, pois geralmente a empresa não diz abertamente que usou esse critério para lhe negar a vaga.” (veja íntegra deste comentário na reportagem: NOME SUJO. SEM DIREITO A TRABALHO, abaixo)
Ouça o que especialista Max Gehringer fala sobre o assunto na CBN “ Com nome sujo na praça, fica mais difícil arrumar emprego”
http://cbn.globoradio.globo.com/cbn/dinamico/busca1.asp?busca=nome+sujo&dia=&mes=&ano=&rss=max.xml®istros=5&pagina=1&corseparador=ECE9D8&id=75&x=15&y=8
NOME SUJO. SEM DIREITO A TRABALHO
por Angela Crespo, Seção: Assunto do dia s 16:59:05.
Por ANDRÉIA FERNANDES
Thais da Silva e Souza tinha uma dívida com uma empresa de telefonia e, mesmo depois de ter quitado o débito, seu nome permanecia “sujo” no órgão de
proteção ao crédito Serasa. Não bastasse esse problemão, Thais está desempregada e a restrição ao seu nome vem sendo um obstáculo na busca por
um trabalho. “Já perdi vaga em dois empregos”, conta ela.
A situação é injusta – afinal, sem fonte de renda, ninguém consegue pagar dívidas –, mas comum. “Existem empresas que consultam, sim, órgãos de proteção ao crédito na hora de escolher candidatos”, confirma Neli Barboza, gerente da Manager Assessoria em Recursos Humanos. “É uma prática ruim, mas acontece com uma certa freqüência.”
Desempregado desde junho, Reginaldo Gomes Viana enfrenta situação semelhante. Um amigo o indicou para uma vaga de vendedor externo na empresa
onde trabalha. Viana enviou um currículo e foi chamado para passar por uma entrevista na sede da companhia. “Fiz teste escrito e dinâmica de grupo. O
gerente disse que eu estava praticamente empregado, inclusive me informou o salário”, conta. Dias depois, Viana recebeu o telefonema de um funcionário pedindo para que ele voltasse à empresa, portando uma série de documentos, para oficializar a contratação. “Assim o fiz. No meio do treinamento, porém, um supervisor me interrompeu e disse que era para eu voltar para casa e aguardar um novo contato. Passados alguns dias, me ligaram para dizer que a empresa não havia
aprovado minha contratação porque meu nome estava sujo. Tive a terra tirada dos meus pés.”
De acordo com Márcio Rocha, advogado especialista em Direito Trabalhista, nenhuma empresa tem respaldo legal para usar cadastros de proteção ao rédito como critério para analisar candidatos a empregos. “É uma atitude inconstitucional, inclusive, pois fere a Constituição Federal no seu artigo 5º que estabelece que todos são iguais perante a lei, sem distinção de
qualquer natureza, vedando, assim, critérios discriminatórios. Vale lembrar também que o Brasil é signatário da Convenção 111 da Organização Internacional do Trabalho (OIT), que trata da discriminação em matéria de emprego e profissão. E rejeitar um candidato só porque ele tem o nome sujo é
uma forma de discriminar.”
Renato Rua de Almeida, professor de Direito Trabalhista da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP), lembra que fazer esse tipo de
uso dos órgãos de proteção ao crédito é desvirtuar sua finalidade. “Esses cadastros foram criados para balizar a concessão de empréstimos, não para
impedir o direito de acesso ao emprego.” Almeida afirma que apenas os bancos podem fazer esse tipo de restrição. “Existe um dispositivo na Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT) que permite que bancários sejam demitidos se tiverem o nome sujo. Mas apenas instituições financeiras têm esse respaldo”, reforça.
A Serasa, maior órgão de proteção ao crédito do País, afirma, em nota, que não possui contratos com empresas de recrutamento e seleção de pessoal. “As
empresas clientes da Serasa, por condição contratual, somente têm acesso às informações sobre inadimplências para utilizá-las exclusivamente na tomada de decisão de crédito”, diz o órgão, acrescentando que o cliente que fizer outro tipo de uso do cadastro está descumprindo o contrato, que pode ser rescindido.
Fonte: Blog Estadão http://blog.estadao.com.br/blog/advdefesa/?title=nome_sujo_sem_direito_a_trabalho&more=1&c=1&tb=1&pb=1
PROVAR DISCRIMINAÇÃO É DIFÍCIL
Segundo o professor de Direito Trabalhista, Renato Rua de Almeida, o trabalhador que é impedido de concorrer a uma vaga de emprego por ter o nome sujo é vítima de discriminação e tem direito a ser moralmente indenizado. “Entretanto, é muito difícil levantar provas desse tipo de prática, pois geralmente a empresa não diz abertamente que usou esse critério para lhe negar a vaga.”
O advogado Márcio Rocha concorda. “É preciso ter uma prova documental, o que é dificílimo de se conseguir. Se, por exemplo, o trabalhador for informado por telefone que não conseguiu a vaga porque tem o nome sujo, ele pode ir até um Juizado Especial Cível para documentar essa informação e, depois, com um advogado, ingressar com uma ação indenizatória na Justiça do Trabalho.”
Fonte: Blog Estadão http://blog.estadao.com.br/blog/advdefesa/?title=nome_sujo_sem_direito_a_trabalho&more=1&c=1&tb=1&pb=1
CONSULTA AO NOME NO SPC É PRÁTICA ILEGAL
Um candidato foi participar de uma entrevista de emprego quando foi surpreendido com a pergunta: Você tem um currículo que se encaixa perfeitamente ao cargo, mas há alguma restrição com o seu CPF? Sem saber muito o que fazer, e sendo sincero, respondeu que poderia ter sim o nome no Sistema de Proteção ao Crédito (SPC). Uma semana se passou e ele foi informado de que não tinha sido o escolhido para a vaga e que o "nome sujo" não influenciou na decisão da empresa. Esse candidato pesquisou e viu que a empresa consultou o órgão de proteção ao crédito.
"Perdi a vaga e até pensei entrar na Justiça. Se todas empresas forem fazer isso, há pessoas que vão ficar desempregadas para sempre", disse o candidato que não quis se identificar.
A advogada trabalhista e comentarista da rádio CBN, Ana Paula Tauceda, ressaltou que as pessoas devem ser contratadas a partir de suas habilidades técnicas para a função e não por qualquer outra exigência, como, opção sexual ou nome negativado em órgão de proteção ao crédito.
"O que precisa ser analisadas são as competências e se a pessoa tem habilidade para desenvolver as atividades do cargo", avaliou.
Fonte: Catho Institucional http://www3.catho.com.br/institucional/imprensa_read.php?id1=1955&id2=103
EMPRESAS QUE NÃO CONTRATAM PESSOAS COM NOME SUJO PODEM SER MULTADAS
Brasileiros desempregados que têm restrição no Serviço de Proteção ao Crédito estão encontrando dificuldades para conseguir um emprego. Muitas empresas dispensam candidatos que têm o nome sujo na praça, mas o Ministério Público do Trabalho alerta: o ato é considerado discriminatório e o empregador pode ser punido. Em São Paulo, o Ministério Público do Trabalho já investiga 11 denúncias deste tipo. Se a prática ficar provada, os procuradores do Trabalho propõem primeiro um acordo; se repetir o erro, o dono da empresa pode pagar uma multa.
Fonte: O Globo - 30/01/2008 às 17:00
SAIBA MAIS SOBRE AS FUNDAÇÕES
COMO CONSTITUIR UMA FUNDAÇÃO
1. O que é uma fundação?
Pode-se definir uma fundação como: “pessoa jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, que se forma a partir da existência de um patrimônio extraído de seu instituidor e/ou instituidores, através de escritura pública ou testamento, para servir a um objetivo especifico de interesse público”.
Assim, uma fundação nasce mediante a destinação de um patrimônio para determinada finalidade social. O instituidor e/ou instituidores fará uma opção sobre a forma de caridade que melhor lhe agrade.
Porém, a finalidade não pode ser genérica e sim a mais especifica possível.
2. As fundações são entidades de interesse social?
Sim. Entidades de interesse social são todas aquelas, sem fins lucrativos, que dentre varias maneiras beneficentes, apresentam em suas finalidades objetivos de natureza assistencial.
3. Há legislação que regule as entidades de interesse social?
Essas entidades são regidas pelo Código Civil Brasileiro (artigos 44 a 69), assim como a Lei nº 9.790/99 que trata da qualificação de pessoas jurídicas de direito privado (associações e fundações), sem fins lucrativos, como OSCIPS (Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público).
Dentre essas entidades se destacam as fundações, que com o advento do Código Civil Brasileiro (1916), houve sua consolidação no ordenamento jurídico, como a forma utilizada por pessoas com patrimônio considerável, que de maneira altruísta separam parte desse patrimônio para finalidade social de modo a ajudar seus semelhantes.
4. O que seriam essas finalidades?
Essas finalidades visam promover benefícios à coletividade de varias formas, por exemplo:
a) assistência social;
b) saúde;
c) educação;
d) defesa e conservação do meio ambiente;
e) defesa dos direitos humanos, cidadania, ética e paz;
f) estudos e pesquisas;
g) defesa e conservação de patrimônio histórico e artístico; etc.
5. Como são instituídas as fundações?
As fundações são instituídas através de uma escritura pública, com consulta previa ao Ministério Público (Curador de Fundações) ou através de testamento. Por força de nossa legislação o Ministério Público é o órgão responsável pela fiscalização das fundações.
6. O que é necessário para instituir uma fundação?
Através da escritura pública o instituidor e/ou instituidores fará uma dotação de bens, especificando as finalidades para as quais se destina a fundação, bem como designando a maneira de administrá-los.
A criação de uma fundação exige que o instituidor e/ou instituidores dotem a entidade de bens, moveis ou imóveis, legalmente disponíveis, e que sejam suficientes para propiciar o funcionamento da fundação objetivando suas finalidades, tudo discriminado no Estatuto.
7. O que é o Estatuto da Fundação?
O estatuto de uma fundação deve compreender as determinações do instituidor e/ou instituidores, contendo alguns requisitos:
a) denominação, fins e sede;
b) patrimônio e rendimentos;
c) órgãos de administração;
d) Conselho Curador e Diretoria Executiva;
e) exercício financeiro;
f) possibilidade e modo de reforma do estatuto e g) condições de extinção da fundação e destino de seu patrimônio.
8. Após o registro da fundação há mais alguma providência?
Depois de registrado os atos constitutivos da fundação e adquirida a personalidade jurídica, a entidade deverá efetuar os demais registros necessários ao seu regular funcionamento, quais sejam:
a) obter o CNPJ junto a Delegacia da Receita Federal;
b) inscrição no CCM (Cadastro de Contribuinte Municipal) junto a Prefeitura Municipal;
c) registro junto ao INSS – Instituto Nacional do Seguro Social e
d) inscrição perante a Caixa Econômica Federal, em razão de FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço).
9. Em resumo, os procedimentos para a constituição de uma fundação são:
a) o instituidor e/ou instituidores, designando os bens patrimoniais, elaborará o estatuto e o submeterá ao Ministério Público (Curador de Fundações) que, após analise aprovará ou não a instituição, bem como indicará modificações estatutárias, se necessário;
b) autorizado pelo Ministério Público, o instituidor e/ou instituidores providenciará a lavratura da escritura;
c) após a lavratura da escritura de constituição da fundação, esta será registrada perante Cartório de Títulos e Documentos, atribuindo-lhe, então, a personalidade jurídica.
Dr. Geraldo Houck Filho
Dr. Nilton Cesare Padredi
Dr. Antonio Carlos S. Laudanna
Comitê de Assuntos Jurídicos Associação Paulista de Fundações
FONTE: Associação Paulista de Fundações (WWW.apf.org.br)
Rua Dona Antônia de Queirós 549, cj. 1102, CEP: 01307-010, São Paulo, SP, Brasil
Fone: +55.11.3237.3193 | Fax: +55.11.3214.3094
1. O que é uma fundação?
Pode-se definir uma fundação como: “pessoa jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, que se forma a partir da existência de um patrimônio extraído de seu instituidor e/ou instituidores, através de escritura pública ou testamento, para servir a um objetivo especifico de interesse público”.
Assim, uma fundação nasce mediante a destinação de um patrimônio para determinada finalidade social. O instituidor e/ou instituidores fará uma opção sobre a forma de caridade que melhor lhe agrade.
Porém, a finalidade não pode ser genérica e sim a mais especifica possível.
2. As fundações são entidades de interesse social?
Sim. Entidades de interesse social são todas aquelas, sem fins lucrativos, que dentre varias maneiras beneficentes, apresentam em suas finalidades objetivos de natureza assistencial.
3. Há legislação que regule as entidades de interesse social?
Essas entidades são regidas pelo Código Civil Brasileiro (artigos 44 a 69), assim como a Lei nº 9.790/99 que trata da qualificação de pessoas jurídicas de direito privado (associações e fundações), sem fins lucrativos, como OSCIPS (Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público).
Dentre essas entidades se destacam as fundações, que com o advento do Código Civil Brasileiro (1916), houve sua consolidação no ordenamento jurídico, como a forma utilizada por pessoas com patrimônio considerável, que de maneira altruísta separam parte desse patrimônio para finalidade social de modo a ajudar seus semelhantes.
4. O que seriam essas finalidades?
Essas finalidades visam promover benefícios à coletividade de varias formas, por exemplo:
a) assistência social;
b) saúde;
c) educação;
d) defesa e conservação do meio ambiente;
e) defesa dos direitos humanos, cidadania, ética e paz;
f) estudos e pesquisas;
g) defesa e conservação de patrimônio histórico e artístico; etc.
5. Como são instituídas as fundações?
As fundações são instituídas através de uma escritura pública, com consulta previa ao Ministério Público (Curador de Fundações) ou através de testamento. Por força de nossa legislação o Ministério Público é o órgão responsável pela fiscalização das fundações.
6. O que é necessário para instituir uma fundação?
Através da escritura pública o instituidor e/ou instituidores fará uma dotação de bens, especificando as finalidades para as quais se destina a fundação, bem como designando a maneira de administrá-los.
A criação de uma fundação exige que o instituidor e/ou instituidores dotem a entidade de bens, moveis ou imóveis, legalmente disponíveis, e que sejam suficientes para propiciar o funcionamento da fundação objetivando suas finalidades, tudo discriminado no Estatuto.
7. O que é o Estatuto da Fundação?
O estatuto de uma fundação deve compreender as determinações do instituidor e/ou instituidores, contendo alguns requisitos:
a) denominação, fins e sede;
b) patrimônio e rendimentos;
c) órgãos de administração;
d) Conselho Curador e Diretoria Executiva;
e) exercício financeiro;
f) possibilidade e modo de reforma do estatuto e g) condições de extinção da fundação e destino de seu patrimônio.
8. Após o registro da fundação há mais alguma providência?
Depois de registrado os atos constitutivos da fundação e adquirida a personalidade jurídica, a entidade deverá efetuar os demais registros necessários ao seu regular funcionamento, quais sejam:
a) obter o CNPJ junto a Delegacia da Receita Federal;
b) inscrição no CCM (Cadastro de Contribuinte Municipal) junto a Prefeitura Municipal;
c) registro junto ao INSS – Instituto Nacional do Seguro Social e
d) inscrição perante a Caixa Econômica Federal, em razão de FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço).
9. Em resumo, os procedimentos para a constituição de uma fundação são:
a) o instituidor e/ou instituidores, designando os bens patrimoniais, elaborará o estatuto e o submeterá ao Ministério Público (Curador de Fundações) que, após analise aprovará ou não a instituição, bem como indicará modificações estatutárias, se necessário;
b) autorizado pelo Ministério Público, o instituidor e/ou instituidores providenciará a lavratura da escritura;
c) após a lavratura da escritura de constituição da fundação, esta será registrada perante Cartório de Títulos e Documentos, atribuindo-lhe, então, a personalidade jurídica.
Dr. Geraldo Houck Filho
Dr. Nilton Cesare Padredi
Dr. Antonio Carlos S. Laudanna
Comitê de Assuntos Jurídicos Associação Paulista de Fundações
FONTE: Associação Paulista de Fundações (WWW.apf.org.br)
Rua Dona Antônia de Queirós 549, cj. 1102, CEP: 01307-010, São Paulo, SP, Brasil
Fone: +55.11.3237.3193 | Fax: +55.11.3214.3094
quinta-feira, 21 de agosto de 2008
DOLAR - HISTÓRICO DE COTAÇÕES
DOLAR - CONFIRA O HISTÓRICO DE COTAÇÕES DA MOEDA
de Julho de 1994 a Agosto de 2008
Agosto/2008 R$ 1,60
Julho/2008 R$ 1,65
Junho/2008 R$ 1,70
Maio/2008 R$ 1,70
Abril/2008 R$ 1,70
Março/2008 R$ 1,77
Fevereiro/2008 R$ 1,77
Janeiro/2008 R$ 1,77
Dezembro/2007 R$ 1,77
Novembro/2007 R$ 1,82
Outubro/2007 R$ 1,90
Setembro/2007 R$ 2,00
Agosto/2007 R$ 1,86
Julho/2007 R$ 1,95
Junho/2007 R$ 1,95
Maio/2007 R$ 2,08
Abril/2007 R$ 2,08
Março/2007 R$ 2,08
Fevereiro/2007 R$ 2,17
Janeiro/2007 R$ 2,17
Dezembro/2006 R$ 2,15
Novembro/2006 R$ 2,15
Outubro/2006 R$ 2,15
Setembro/2006 R$ 2,15
Agosto/2006 R$ 2,22
Julho/2006 R$ 2,22
Junho/2006 R$ 2,30
Maio/2006 R$ 2,16
Abril/2006 R$ 2,16
Março/2006 R$ 2,16
Fevereiro/2006 R$ 2,26
Janeiro/2006 R$ 2,35
Dezembro/2005 R$ 2,18
Novembro/2005 ...R$ 2,30
Outubro/2005 ...R$ 2,30
Setembro/2005 ...R$ 2,30
Agosto/2005 ...R$ 2,40
Julho/2005 ...R$ 2,40
Junho/2005 ...R$ 2,45
Maio/2005 ...R$ 2,57
Abril/2005 ...R$ 2,65
Março/2005 ...R$ 2,65
Fevereiro/2005 ...R$ 2,65
Janeiro/2005 ...R$ 2,65
Dezembro/2004 ...R$ 2,80
Novembro/2004 ...R$ 2,80
Outubro/2004 ...R$ 2,90
Setembro/2004 ...R$ 3,04
Agosto/2004 ...R$ 3,04
Julho/2004 ...R$ 3,19
Junho/2004 ...R$ 3,06
Maio/2004 ...R$ 2,93
Abril/2004 ...R$ 2,93
Março/2004 ...R$ 2,93
Fevereiro/2004 ...R$ 2,80
Janeiro/2004 ...R$ 2,89
Dezembro/2003 ...R$ 2,95
Novembro/2003 ...R$ 2,80
Outubro/2003 ...R$ 2,90
Setembro/2003 ...R$ 2,90
Agosto/2003 ...R$ 2,90
Julho/2003 ...R$ 2,90
Junho/2003 ...R$ 2,85
Maio/2003 ...R$ 3,00
Abril/2003 ...R$ 3,40
Março/2003 ...R$ 3,45
Fevereiro/2003 ...R$ 3,45
Janeiro/2003 ...R$ 3,65
Dezembro/2002 ...R$ 3,55
Novembro/2002 ...R$ 3,60
Outubro/2002 ...R$ 3,00
Setembro/2002 ...R$ 2,90
Agosto/2002 ...R$ 2,80
Julho/2002 ...R$ 2,50
Junho/2002 ...R$ 2,35
Maio/2002 ...R$ 2,35
Abril/2002 ...R$ 2,35
Março/2002 ...R$ 2,35
Fevereiro/2002 ...R$ 2,35
Janeiro/2002 ...R$ 2,35
Dezembro/2001 ...R$ 2,55
Novembro/2001 ...R$ 2,60
Outubro/2001 ...R$ 2,50
Setembro/2001 ...R$ 2,35
Agosto/2001 ...R$ 2,20
Julho/2001 ...R$ 2,20
Junho/2001 ...R$ 2,20
Maio/2001 ...R$ 2,20
Abril/2001 ...R$ 2,00
Março/2001 ...R$ 2,00
Fevereiro/2001 ...R$ 1,90
Janeiro/2001 ...R$ 1,90
Dezembro/2000 ...R$ 1,90
Novembro/2000 ...R$ 1,80
Outubro/2000 ...R$ 1,80
Setembro/2000 ...R$ 1,80
Agosto/2000 ...R$ 1,80
Julho/2000 ...R$ 1,80
Junho/2000 ...R$ 1,78
Maio/2000 ...R$ 1,78
Abril/2000 ...R$ 1,78
Março/2000 ...R$ 1,78
Fevereiro/2000 ...R$ 1,85
Janeiro/2000 ...R$ 1,85
Dezembro/1999 ...R$ 1,90
Novembro/1999 ...R$ 1,90
Outubro/1999 ...R$ 1,90
Setembro/1999 ...R$ 1,80
Agosto/1999 ...R$ 1,70
Julho/1999 ...R$ 1,70
Junho/1999 ...R$ 1,75
Maio/1999 ...R$ 1,75
Abril/1999 ...R$ 1,75
Março/1999 ...R$ 1,75
Fevereiro/1999 ...R$ 1,21
Janeiro/1999 ...R$ 1,21
Dezembro/1998 ...R$ 1,16
Novembro/1998 ...R$ 1,16
Outubro/1998 ...R$ 1,16
Setembro/1998 ...R$ 1,16
Agosto/1998 ...R$ 1,16
Julho/1998 ...R$ 1,16
Junho/1998 ...R$ 1,12
Maio/1998 ...R$ 1,12
Abril/1998 ...R$ 1,12
Março/1998 ...R$ 1,12
Fevereiro/1998 ...R$ 1,12
Janeiro/1998 ...R$ 1,12
Dezembro/1997 ...R$ 1,08
Novembro/1997 ...R$ 1,08
Outubro/1997 ...R$ 1,08
Setembro/1997 ...R$ 1,08
Agosto/1997 ...R$ 1,08
Julho/1997 ...R$ 1,08
Junho/1997 ...R$ 1,05
Maio/1997 ...R$ 1,05
Abril/1997 ...R$ 1,05
Março/1997 ...R$ 1,05
Fevereiro/1997 ...R$ 1,05
Janeiro/1997 ...R$ 1,05
Dezembro/1996 ...R$ 1,05
Novembro/1996 ...R$ 1,05
Outubro/1996 ...R$ 1,00
Setembro/1996 ...R$ 1,00
Agosto/1996 ...R$ 1,00
Julho/1996 ...R$ 1,00
Junho/1996 ...R$ 0,97
Maio/1996 ...R$ 0,97
Abril/1996 ...R$ 0,97
Março/1996 ...R$ 0,97
Fevereiro/1996 ...R$ 0,97
Janeiro/1996 ...R$ 0,97
Dezembro/1995 ...R$ 0,95
Novembro/1995 ...R$ 0,95
Outubro/1995 ...R$ 0,95
Setembro/1995 ...R$ 0,90
Agosto/1995 ...R$ 0,90
Julho/1995 ...R$ 0,90
Junho/1995 ...R$ 0,90
Maio/1995 ...R$ 0,90
Abril/1995 ...R$ 0,85
Março/1995 ...R$ 0,85
Fevereiro/1995 ...R$ 0,85
Janeiro/1995 ...R$ 0,85
Dezembro/1994 ...R$ 0,85
Novembro/1994 ...R$ 0,85
Outubro/1994 ...R$ 1,00
Setembro/1994 ...R$ 1,00
Agosto/1994 ...R$ 1,00
Julho/1994 ...R$ 1,00
de Julho de 1994 a Agosto de 2008
Agosto/2008 R$ 1,60
Julho/2008 R$ 1,65
Junho/2008 R$ 1,70
Maio/2008 R$ 1,70
Abril/2008 R$ 1,70
Março/2008 R$ 1,77
Fevereiro/2008 R$ 1,77
Janeiro/2008 R$ 1,77
Dezembro/2007 R$ 1,77
Novembro/2007 R$ 1,82
Outubro/2007 R$ 1,90
Setembro/2007 R$ 2,00
Agosto/2007 R$ 1,86
Julho/2007 R$ 1,95
Junho/2007 R$ 1,95
Maio/2007 R$ 2,08
Abril/2007 R$ 2,08
Março/2007 R$ 2,08
Fevereiro/2007 R$ 2,17
Janeiro/2007 R$ 2,17
Dezembro/2006 R$ 2,15
Novembro/2006 R$ 2,15
Outubro/2006 R$ 2,15
Setembro/2006 R$ 2,15
Agosto/2006 R$ 2,22
Julho/2006 R$ 2,22
Junho/2006 R$ 2,30
Maio/2006 R$ 2,16
Abril/2006 R$ 2,16
Março/2006 R$ 2,16
Fevereiro/2006 R$ 2,26
Janeiro/2006 R$ 2,35
Dezembro/2005 R$ 2,18
Novembro/2005 ...R$ 2,30
Outubro/2005 ...R$ 2,30
Setembro/2005 ...R$ 2,30
Agosto/2005 ...R$ 2,40
Julho/2005 ...R$ 2,40
Junho/2005 ...R$ 2,45
Maio/2005 ...R$ 2,57
Abril/2005 ...R$ 2,65
Março/2005 ...R$ 2,65
Fevereiro/2005 ...R$ 2,65
Janeiro/2005 ...R$ 2,65
Dezembro/2004 ...R$ 2,80
Novembro/2004 ...R$ 2,80
Outubro/2004 ...R$ 2,90
Setembro/2004 ...R$ 3,04
Agosto/2004 ...R$ 3,04
Julho/2004 ...R$ 3,19
Junho/2004 ...R$ 3,06
Maio/2004 ...R$ 2,93
Abril/2004 ...R$ 2,93
Março/2004 ...R$ 2,93
Fevereiro/2004 ...R$ 2,80
Janeiro/2004 ...R$ 2,89
Dezembro/2003 ...R$ 2,95
Novembro/2003 ...R$ 2,80
Outubro/2003 ...R$ 2,90
Setembro/2003 ...R$ 2,90
Agosto/2003 ...R$ 2,90
Julho/2003 ...R$ 2,90
Junho/2003 ...R$ 2,85
Maio/2003 ...R$ 3,00
Abril/2003 ...R$ 3,40
Março/2003 ...R$ 3,45
Fevereiro/2003 ...R$ 3,45
Janeiro/2003 ...R$ 3,65
Dezembro/2002 ...R$ 3,55
Novembro/2002 ...R$ 3,60
Outubro/2002 ...R$ 3,00
Setembro/2002 ...R$ 2,90
Agosto/2002 ...R$ 2,80
Julho/2002 ...R$ 2,50
Junho/2002 ...R$ 2,35
Maio/2002 ...R$ 2,35
Abril/2002 ...R$ 2,35
Março/2002 ...R$ 2,35
Fevereiro/2002 ...R$ 2,35
Janeiro/2002 ...R$ 2,35
Dezembro/2001 ...R$ 2,55
Novembro/2001 ...R$ 2,60
Outubro/2001 ...R$ 2,50
Setembro/2001 ...R$ 2,35
Agosto/2001 ...R$ 2,20
Julho/2001 ...R$ 2,20
Junho/2001 ...R$ 2,20
Maio/2001 ...R$ 2,20
Abril/2001 ...R$ 2,00
Março/2001 ...R$ 2,00
Fevereiro/2001 ...R$ 1,90
Janeiro/2001 ...R$ 1,90
Dezembro/2000 ...R$ 1,90
Novembro/2000 ...R$ 1,80
Outubro/2000 ...R$ 1,80
Setembro/2000 ...R$ 1,80
Agosto/2000 ...R$ 1,80
Julho/2000 ...R$ 1,80
Junho/2000 ...R$ 1,78
Maio/2000 ...R$ 1,78
Abril/2000 ...R$ 1,78
Março/2000 ...R$ 1,78
Fevereiro/2000 ...R$ 1,85
Janeiro/2000 ...R$ 1,85
Dezembro/1999 ...R$ 1,90
Novembro/1999 ...R$ 1,90
Outubro/1999 ...R$ 1,90
Setembro/1999 ...R$ 1,80
Agosto/1999 ...R$ 1,70
Julho/1999 ...R$ 1,70
Junho/1999 ...R$ 1,75
Maio/1999 ...R$ 1,75
Abril/1999 ...R$ 1,75
Março/1999 ...R$ 1,75
Fevereiro/1999 ...R$ 1,21
Janeiro/1999 ...R$ 1,21
Dezembro/1998 ...R$ 1,16
Novembro/1998 ...R$ 1,16
Outubro/1998 ...R$ 1,16
Setembro/1998 ...R$ 1,16
Agosto/1998 ...R$ 1,16
Julho/1998 ...R$ 1,16
Junho/1998 ...R$ 1,12
Maio/1998 ...R$ 1,12
Abril/1998 ...R$ 1,12
Março/1998 ...R$ 1,12
Fevereiro/1998 ...R$ 1,12
Janeiro/1998 ...R$ 1,12
Dezembro/1997 ...R$ 1,08
Novembro/1997 ...R$ 1,08
Outubro/1997 ...R$ 1,08
Setembro/1997 ...R$ 1,08
Agosto/1997 ...R$ 1,08
Julho/1997 ...R$ 1,08
Junho/1997 ...R$ 1,05
Maio/1997 ...R$ 1,05
Abril/1997 ...R$ 1,05
Março/1997 ...R$ 1,05
Fevereiro/1997 ...R$ 1,05
Janeiro/1997 ...R$ 1,05
Dezembro/1996 ...R$ 1,05
Novembro/1996 ...R$ 1,05
Outubro/1996 ...R$ 1,00
Setembro/1996 ...R$ 1,00
Agosto/1996 ...R$ 1,00
Julho/1996 ...R$ 1,00
Junho/1996 ...R$ 0,97
Maio/1996 ...R$ 0,97
Abril/1996 ...R$ 0,97
Março/1996 ...R$ 0,97
Fevereiro/1996 ...R$ 0,97
Janeiro/1996 ...R$ 0,97
Dezembro/1995 ...R$ 0,95
Novembro/1995 ...R$ 0,95
Outubro/1995 ...R$ 0,95
Setembro/1995 ...R$ 0,90
Agosto/1995 ...R$ 0,90
Julho/1995 ...R$ 0,90
Junho/1995 ...R$ 0,90
Maio/1995 ...R$ 0,90
Abril/1995 ...R$ 0,85
Março/1995 ...R$ 0,85
Fevereiro/1995 ...R$ 0,85
Janeiro/1995 ...R$ 0,85
Dezembro/1994 ...R$ 0,85
Novembro/1994 ...R$ 0,85
Outubro/1994 ...R$ 1,00
Setembro/1994 ...R$ 1,00
Agosto/1994 ...R$ 1,00
Julho/1994 ...R$ 1,00
QUAIS SÃO OS CRITÉRIOS ADOTADOS PARA CLASSIFICAR O PORTE DE UMA EMPRESA?
CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO DE EMPRESAS - ME - EPP
Quanto à Receita Bruta Anual
- Microempresa - ME - Lei 123/06 - Até R$ 240.000,00
- Empresa de Pequeno Porte - EPP - Lei 123/06 - Até R$ 240.000,01 até R$ 2.400.000,00
Quanto ao número de Empregados
O SEBRAE utiliza o número de empregados como critério de classificação do porte das empresas, este é o mesmo critério utilizado pelo IBGE . Com base neste, considera-se ME - Microempresa, EPP -Empresa de Pequeno Porte, MD - Média Empresa e GE - Grande Empresa:
Indústria:
Micro: com até 19 empregados
Pequena: de 20 a 99 empregados
Média: 100 a 499 empregados
Grande: mais de 500 empregados
Comércio e Serviços
Micro : até 9 empregados
Pequena: de 10 a 49 empregados
Média: de 50 a 99 empregados
Grande: mais de 100 empregados
OBS: - O presente critério não possui fundamentação legal, para fins legais, vale o previsto na legislação do Simples (Lei 123 de 15 de dezembro de 2006).
FONTE: http://www.sebrae-sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154&%5E%5E
Quanto à Receita Bruta Anual
- Microempresa - ME - Lei 123/06 - Até R$ 240.000,00
- Empresa de Pequeno Porte - EPP - Lei 123/06 - Até R$ 240.000,01 até R$ 2.400.000,00
Quanto ao número de Empregados
O SEBRAE utiliza o número de empregados como critério de classificação do porte das empresas, este é o mesmo critério utilizado pelo IBGE . Com base neste, considera-se ME - Microempresa, EPP -Empresa de Pequeno Porte, MD - Média Empresa e GE - Grande Empresa:
Indústria:
Micro: com até 19 empregados
Pequena: de 20 a 99 empregados
Média: 100 a 499 empregados
Grande: mais de 500 empregados
Comércio e Serviços
Micro : até 9 empregados
Pequena: de 10 a 49 empregados
Média: de 50 a 99 empregados
Grande: mais de 100 empregados
OBS: - O presente critério não possui fundamentação legal, para fins legais, vale o previsto na legislação do Simples (Lei 123 de 15 de dezembro de 2006).
FONTE: http://www.sebrae-sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154&%5E%5E
CURSO PARA EMPREENDEDORES DE PRIMEIRA VIAGEM
Aprender a Empreender - Sebrae
Grau de conhecimento do empreendedor: Básico.
Foco temático: Gestão.
Objetivo: Desenvolver características que compõem o perfil empreendedor, despertar atitudes, habilidades, transmitir conhecimentos e valores de empreendedorismo e, dessa forma, estimular o participante a empreender atividades produtivas.
Público-alvo: Empreendedores formais e informais.
Conteúdo programático:
- o empreendedor;
- o mercado (consumidor, concorrente e fornecedor);
- a empresa e o mercado (marketing);
- os números da empresa (finanças);
- o ponto de equilíbrio (comportamento financeiro);
- o resultado da empresa;
- o resultado com vários produtos;
- o capital de giro e o fluxo de caixa;
- os problemas e as soluções;
- o plano da empresa.
Carga horária: O curso é oferecido em 2 modalidades:
- Telessalas: Ambiente de aprendizagem onde os participantes assistem aos vídeos em grupos e lêem o material impresso, sob orientação, com aprendizagem - 24 horas.
- Internet: É a opção para quem deseja flexibilidade de horário e local na realização de seu estudo. O participante terá até dois meses para concluir o curso e será acompanhado por um tutor.
Para mais informações, ligar para: 0800 - 570 0800, ou clique aqui e procure o Escritório Regional do Sebrae-SP mais próximo de você
fonte: http://www.sebraesp.com.br/topo/produtos/capacita%C3%A7%C3%A3o/b%C3%A1sico/baprenderempreender.aspx
Grau de conhecimento do empreendedor: Básico.
Foco temático: Gestão.
Objetivo: Desenvolver características que compõem o perfil empreendedor, despertar atitudes, habilidades, transmitir conhecimentos e valores de empreendedorismo e, dessa forma, estimular o participante a empreender atividades produtivas.
Público-alvo: Empreendedores formais e informais.
Conteúdo programático:
- o empreendedor;
- o mercado (consumidor, concorrente e fornecedor);
- a empresa e o mercado (marketing);
- os números da empresa (finanças);
- o ponto de equilíbrio (comportamento financeiro);
- o resultado da empresa;
- o resultado com vários produtos;
- o capital de giro e o fluxo de caixa;
- os problemas e as soluções;
- o plano da empresa.
Carga horária: O curso é oferecido em 2 modalidades:
- Telessalas: Ambiente de aprendizagem onde os participantes assistem aos vídeos em grupos e lêem o material impresso, sob orientação, com aprendizagem - 24 horas.
- Internet: É a opção para quem deseja flexibilidade de horário e local na realização de seu estudo. O participante terá até dois meses para concluir o curso e será acompanhado por um tutor.
Para mais informações, ligar para: 0800 - 570 0800, ou clique aqui e procure o Escritório Regional do Sebrae-SP mais próximo de você
fonte: http://www.sebraesp.com.br/topo/produtos/capacita%C3%A7%C3%A3o/b%C3%A1sico/baprenderempreender.aspx
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